对中国石油集团公司开源节流降本增效活动的思考

  [中国石油新闻中心  2018-05-28] 4年，在历史中不过“弹指一挥间”。可对于石油人来说，过去4年刻骨铭心。
  4年多时间，面对生存与发展的严峻挑战，中国石油频道不换、力度不减，深入推进开源节流降本增效活动，增利近1200亿元，形成了贯穿于生产经营和企业管理全过程、各部门齐抓共管的价值管理平台，振奋了百万石油人攻坚克难的信心，中国石油在资本市场上的良好形象重回公众视野。
  经过开源节流降本增效活动的淬炼，今日的中国石油与4年前相比，管理能力、创效能力都有很大进步。站在历史新起点上，如何乘胜追击，进一步提升创效能力与价值，早日实现世界一流综合性能源公司的伟大目标？中国石油更需要从这4年的经验教训中，找差距、补短板、提价值，实现新的跨越。
  怎样用好人这个关键元素，拓展创效空间？
  开源节流降本增效到底是谁的事？
  “自己干好本职工作就行了，成本和效益是领导考虑的事。”持此观点的员工不在少数。
  此前，由于绩效考核吃大锅饭、算账意识缺失等原因，往往导致干与不干一个样，反正收入都一样。这种情况常常造成人离责任有多远，不清楚；人离市场有多远，不知晓；人离效益有多远，不关心。渐渐地，一些本应成为企业发展与创效主力的员工，当起了企业的“旁观者”。
  如何改变这种局面，激活人这个最重要的创效力量？
  在市场理念日渐深入人心的今天，石油企业在呼唤精神力量的同时，也积极借用市场杠杆，激发每个石油人的创效潜力。
  各企业纷纷探索绩效考核改革，在市场化方面积极探索，不仅量化岗位职责和业绩指标，而且以政策激励员工向创效的岗位流动。
  青海油田加大工效挂钩力度，突出关键绩效导向，同地区、同类型业绩最好和最差的单位，人均年终奖金最高相差2.15倍。这种激励机制的变化彻底改变了一线的精神面貌，也提高了全员创效的积极性。2017年，青海油田盈利比上年增长57%，效益位于上游企业前列。
  四川石化为了将全体员工的精力集中到为企业创效上来，不断降低员工固定收入比例，将大部分薪酬通过考核发放。目前，考核浮动收入已占员工总收入70%左右，并提出“我的奖金我争先”，使员工深刻体会到“效益增则收入涨、效益减则收入降”。其中，专门为挖潜增效设立专项奖励基金，对已实施完成并开始实现增效的项目给予奖励。
  吉林石化构建体现公平效率的“3+3”薪酬分配体系，实行“三倾斜一接轨”政策，拉开分配差距，稳定一线队伍，重点创效单位和后勤服务单位奖金差额保持在2.5倍以上。这种差异化的奖金分配制度让一线岗位变成了“香饽饽”。在吉林石化，400多名员工主动申请到一线岗位工作。
  人的创效激情被激发，人力资源的春水开始荡漾，企业创效空间大大拓展。管道局在青年员工中开展“五小”创新创效活动，鼓励青年员工立足自身岗位，从小从细入手，钻研新技术、新工艺、新方法，创新创效。迄今为止，管道局参与创新的青年已突破4000人次，产生创新成果1287项，创造经济效益1.8亿元。
  “人是解决一切问题的根本。”永远不要低估人的潜力和创造力。要调动人的积极性，首要的是建立调动人的机制。
  如何牵好“牛鼻子”，精准出击？
  持续的低油价，犹如一面放大镜，中国石油高油价时期被掩盖的资产创效能力较低、增量投资创效能力不高、抗风险能力不强等问题一一暴露。
  反思这些问题的形成，石油人也清醒地意识到，高投入未必带来高回报。在低油价投入受限的情况下，如何有的放矢，将有限的投资用在刀刃上？这对中国石油所有企业都是一次大考。
  关键是要找准主要矛盾，突破重点领域，牵住“牛鼻子”，精准出击。
  上游是集团公司发展根基，而资源是上游业务的基础。低油价下，上游业务紧紧围绕“效益”二字，大打勘探进攻仗，固资源之本，强发展之基。大庆油田在效益好的中浅层常规油发现了一批高产优质的效益储量，探井成功率提高20%。4年来，累计新增石油探明储量1.95亿吨，天然气探明储量616.68亿立方米。长庆油田聚焦低成本战略，力争“不打一米无效进尺、不下一米无效套管”，把有限的勘探投资用足用好，为其他油气田企业高效勘探树立新样板。
  对于工程技术服务企业来说，提速是最有效的创效方式，也是最大的节约。川庆钻探持续实施全业务链、全过程、全要素大提速工程，每年均保持提速5%以上，特别是4000米以深深井、水平井平均钻井周期较2014年分别下降35%、4.5%，在降低单井成本、提高装备利用率、加快增储上产等方面取得显著综合效益。
  思路决定出路。低油价冲击波下，石油行业效益的“盘子”变小，市场竞争愈发激烈，怎么办？
  天然气与管道企业将资源优势转化为效益优势。昆仑能源统一天然气利用业务主体，以“煤改气”为重点，2017年新用户数量比上年增长38%，销量和利润均比上年增长26%。管道公司挖掘管网联合运营潜力，通过管线转供和利用富裕管容代输等，增收12亿元。工程建设公司紧盯“一带一路”沿线国家和地区的市场机遇，通过市场开发“一把手”工程，2014年至2017年共新签合同额1139亿元。中技开抓订单、拓市场，2017年签约额比上年增长60%。中油国际中东公司紧抓伊拉克战后重建、阿联酋“向东看”战略平衡等重大机遇，进一步拓展业务规模，深耕市场，为提质增效增添新动力。
  找准关键问题，找准核心优势，石油人在市场严冬中踏出了拓展效益空间的新路。
  能否再探成本底线，把“干毛巾”拧出水？
  降本增效开展4年多以来，中国石油各个层级、各个企业想得最多的，就是“毛巾里拧水”的可能性。
  然而，如同一条毛巾被拧了多次，4年间，集团公司先后4次下发通知，措施从10个方面30条增加至12个方面38条，从共性方面梳理降本妙招。各专业公司和各企业则根据这些措施，按照业务发展实际，一一分解细化，个性化定制各自业务领域的降本秘诀。上下共同发力，一次又一次把成本的“水分”拧干。
  经过4年不间断的拧水分、降成本，人们不禁好奇：开源节流降本增效到底还有没有空间？还有新的办法可以用吗？
  井无压力不出油，人无压力轻飘飘。如果按照常规“拧法”，“拧干的毛巾”自然不会出水。
  必须打破思想的桎梏，再探成本底线。必须采取革命性的手段，试一试“干毛巾”的湿度。
  背负低品位、低油价、高成本三重压力，上游企业破釜沉舟，接连放出“改革大招”。在2014年吉林油田和辽河油田试点改革的基础上，2017年将经营自主权试点企业扩大至6家，赋予试点企业11项扩大经营自主权，给老油田简政放权，探索效益发展新路。
  低效、无效资产一直是制约各企业创效能力进一步提升的瓶颈。换个角度看问题，换个手段解决问题，负担也可能变成提效新“担当”。
  甘肃销售对市场发育成熟的偏远关停小站，采取原址“复活”、规划迁建、土地置换和运营模式创新等方式，一一盘活。近两年，节省建设用地210亩，节约投资1.59亿元。江苏销售以双低站治理为契机，采用双低站治理“3+1”模式，持续开展全流程诊断与优化，10座加油站实现扭亏为盈。2017年，中国石油销售公司共治理双低站1454座、摘帽率27%，单站日销量比上年增加0.34吨，利润比上年增加3.97亿元。
  毛巾里的水拧没拧干，不放手一试怎么知道？
  固定成本也要试一试有没有可下降的空间。中油国际中亚地区公司充分发挥在哈产运炼销全产业链的整体优势，从固定成本不可控向全部成本皆可控转变。通过优化销售方向等积极创收，通过严控投资与工作量等低成本发展路线，2017年投资较高峰期降低66%，单位完全成本较高峰期降低63%，净资产收益率达到12.3%。
  尽管这段时间国际油价有所升，但开源节流降本增效远未走到终点。高质量稳健发展任重道远，开源节流降本增效仍大有可为。从一项“活动”、一项“专项工作”升级为一项“工程”，从阶段性任务升级为长期任务。我们期待通过开源节流降本增效的进一步深化，促进中国石油价值提升，引领中国石油加速向世界一流的方向阔步前进。