华东化工销售公司三项制度改革纪实

  “三部曲”澎湃“新蓝海”
  [中国石油新闻中心 2024-10-15]
  “竞聘给了我们年轻人机会，改革让企业迸发新活力，我会在新岗位上干出新成绩。”说起竞聘上岗4个月的感受，华东化工销售公司橡胶塑料部副经理、高密度聚乙烯产品线经理刘承霖感慨良多。
  去年以来，华东化工销售公司主动对标国内外一流化工销售企业，以推进流程再造为“抓手”，以组织体系优化为“推手”，以完善考核体系为“助手”，三项制度改革“三部曲”“动真碰硬”出成效。
  公司主要负责人告诉记者，干部能上能下的竞争机制、员工能进能出的活力机制、收入能增能减的激励机制，“改”出了活力，“治”出了效率。公司上半年关键业绩指标成功实现“时间过半、指标硬过半”目标，目前各项业绩指标均“箭头向上”。
  瘦身健体
  流程再造优化组织体系
  江西分公司业务员熊颖杰发现：从8月1日开始，销售前需向总部3个部门提交采购审批的流程，变成“分秒必过”的全自动流程。
  “这是我们流程再造中的一个简化措施，实施后管理效率效能大大提升。”企管法规部经理高佳敏介绍。
  从去年年底开始，这个公司全面梳理市场管理、销售管理等20个管理流程模块，系统分析302项流程资料数据；与27个部门负责人及相关岗位员工进行访谈座谈，通过精准“探脉”，摸准管理流程运行需要消除、改进的“盲点”和“交叉点”；完成编制流程手册、流程图等一整套规范性流程文件，有效解决了管理职责不清、业务流程不顺、工作效率不高等问题；以流程再造为契机，健全完善公司规章制度，以清单式思维对原141项制度进行排查梳理，已完成制修订制度18项，确保制度文件与管理流程配套衔接。
  与此同时，公司大刀阔斧“瘦身健体”。本部部门从18个压减至11个，减幅达39%。整合成立的发展计划部（物流部），实现了产品计划、调运、仓储和配送一体化管理；整合成立的市场部，实现业务流程审批信息化、销售业务数字化、经营决策智能化、员工办公移动网络化；整合7个业务处室分别成立的橡胶塑料部和有机产品部，采用纵向到底、横向到边的产品线管理模式，消除了原来条块管理模式下职能重叠、分工交叉、效率低下等问题，实现“营销分离、管办分离、前后台分离”，把资源和力量向“做强营销”集中。
  全员竞聘
  让干部员工“有位有为”
  “三定”是机构改革的重要载体与核心内容。华东化工销售公司的“三定”工作，虽入“深水区”，步履却稳健扎实。
  公司重设了所有工作岗位，不设“铁交椅”；实施干部员工“全体起立”、全员竞聘，目的就是最大限度盘活人力资源，最大程度做到人岗相适、最大力度让每名干部员工“既有位、又有为”。
  为了做到“三最”，公司辅以“三化”，即科学化定编、精准化定岗、合理化定责。在定编方面，他们对标同行业单位人均销量、人均劳动生产率等先进指标数据，科学设置本部部门、二级单位干部员工编制及职数，使本部部门员工编制减幅达10%、中层领导人员职数减幅达21%。
  公司坚持为本部机关“瘦身”、为分公司“健体”，定岗时因地制宜设置了194个新岗位，对分公司客户经理岗位数量则不设上限，鼓励干部员工到销售一线工作。在全员竞聘上岗中，超过1/3的员工岗位发生了调整，本部部门人数减幅超过40%，销售业务人员与管理人员的比例优化为1∶0.7。
  重新定编定岗带来了职责的变化，公司聚焦“职能清、岗位清、权限清、责任清”目标，对11个本部部门、9个二级单位职责以及77个员工岗位职责，同步进行系统梳理优化，理顺工作职责，理清权责边界，明确责任分工，确保“人人有事干、事事有人干”。
  从6月开始实施的“产品经理+客户经理”营销模式，对业务部门与销售分公司、产品经理与客户经理之间的功能定位、职责分工、工作流程和考核标准，做出新界定——业务部门管“事”，重点发挥优化资源、强化考核的管理职责；销售分公司管“人”，是跑市场、增销量、拓渠道、得效益“最后一公里”的实现者。116家本部部门开发的客户，被“下沉”到市场一线，由“离市场最近的”区域分公司统一负责衔接。
  浙江分公司经理缐刚告诉记者：“随着客户区域化、属地化经营管理模式的深入推进，我们的产品线对市场的调研和分析更加深入全面，营销策略也制定得更加贴近市场行情和下游需求，分公司与客户的合作更加紧密，客户满意度和渠道黏性持续提升。”
  奖“快”促“慢”
  探索精准考核新模式
  改革的目的是增强企业活力和竞争力。如何充分调动广大干部员工干事创业的积极性、主动性？华东化工销售公司的理念是：“谁创造价值，谁就赢得尊重。”以价值、贡献为导向，既激励“快牛”，又鞭打“慢牛”。
  公司重设考核指标、重构考核体系，建立年预算、月考核、季回归的日常滚动式考核机制，突出利润和销量两大核心，实施精准考核，激活团队创新创效能力。
  同时，公司实施“差异化兑现”，在考核分配上向主营销售业务倾斜、向一线倾斜，将销售、支持和管理板块的兑现系数梯次设置为1.05、1.02和1.00，合理拉开差距，确保价值创造团队在业绩考核中收入最高。在同板块内采用赋分修正规则，以各单位平均业绩分值为基准，二次调整板块内各单位的考核得分，杜绝“摸鱼躺平”。
  精准考核新模式出台后，各单位奋勇争先，销售团队干事创业的精气神“激情如火”。交易中心与橡胶塑料部通力合作，全力发展化工产品出口贸易。公司出口品类由聚丙烯“一枝独秀”，拓展为现在的聚丙烯、ABS等多品种牌号“百花齐放”；出口目的国也由集中在东南亚地区，拓展到亚洲、南美洲、非洲等地区多个国家，出口贸易实现大跨步发展。
  截至8月底，公司累计签订出口合同95笔，出口总量达1.9万余吨，超越2023年全年出口总量。
  管理人员勇挑业务大梁，本部人员奔赴基层一线，机构整合“瘦身”又“强身”……华东化工销售公司正在着力打造化工新材料、进出口、金融衍生品、展会经济、信息服务五大特色品牌业务，持续开拓华东化工市场“新蓝海”。（记者 楚海虹）