日费制“提速”油气资源开发革命

  [中国石化新闻网2024-09-05]日费制“提速”油气资源开发革命
  日前，新型日费制井工程实施模式已在川南页岩气、新疆玛湖和吉木萨尔页岩油等区块实施，其中川南页岩气区块实施规模最大，先后创造了该区块钻井“日进1公里”“日进1英里”的纪录，有力推动了非常规油气资源开发革命。
  传统上，我国陆上钻井项目以工程“总承包”管理模式为主。这种模式的特点是油田公司（甲方）承担的风险相对较小、管理方便，但因甲方未对工程项目过程管理进行精细把控，导致钻井工期、成本难以有效控制，技术迭代升级周期较长。与我国传统的总承包管理模式相比，日费制由甲方主导。甲方主导钻完井技术，有助于单项先进技术的推广应用和技术整体迭代。
  早在20世纪90年代，塔里木油田就已经引进了新型日费制井工程实施模式，并在钻井实践中看到了技术提升和风险控制等方面的成效。实施这种模式，甲方承担了主要的地质和工程风险，乙方可以着重提高作业效率和施工质量，生产组织衔接更加紧密，决策效率提高，等停时间显著缩短，有助于钻井提速、缩短工期。
  新型日费制井工程实施模式可以充分发挥甲方主导作用和乙方能动性，推动钻井提速、降本增效。为提高钻井效率、降低成本并优化风险控制，中国石油结合自身实际，借鉴国外日费制的先进经验，不断扩大日费制的应用规模，在川南页岩气、玛湖、吉木萨尔页岩油等区域开展了新型日费制井工程实施模式的钻井实践。
  其中，川南页岩气长宁、泸州区块实施规模最大。2023年，川南页岩气接近一半的建产井采用新型日费制井工程实施模式，先后创造了中深层页岩气“日进1公里”、“日进1英里”，深层页岩气日进尺超过600米等诸多区域工程技术指标纪录。
  近年来，集团公司工程技术业务发挥战略支持作用，强化服务保障，突出价值创造，着力打造具有中国石油特色的现代化作业模式，在国外先进经验的基础上，形成了与日费制相适应，更加细致且符合生产实际需要的钻井管理体系。
  组建日费制管理机构。立足“组织机构扁平化、协调决策高效化”，成立日费制推进组，主要负责项目方案、资金审批和重大事项决策。采用项目经理负责制，由地质、钻井、造价、运行以及安全环保等专业骨干组建日费制项目组，在给定的投资成本范围内，主导工程技术、物资采购和成本管理，并对进度、成本和QHSE结果负责。
  创建“钻机日费+专业技术分包+技术监督”的日费制模式。以油公司日费制项目组为管理核心，由现场日费制监督组负责实施，以专业化服务队伍为具体工作单元，明确各方权责界面，提升执行效率。
  实行“钻前优化设计—钻井决策实时优化支持—驻井日费监督”的现场技术管理模式。全面融合地质、油藏、测井、钻井等多源数据，建立包含四维压力预测与钻前风险评价、井眼摩阻与井眼清洁评估、低效事件与参数优化等分析功能的大数据钻井技术决策平台，实现由经验钻井向科学钻井的转变，提升了技术决策水平。
  推行基于效率管理和精准激励的结算考核政策。以“进度、效益、QHSE”为核心，设置阶段目标和总体目标，涵盖进尺、趟钻数、组织效率、安全环保等20余个奖励项目，实施精准激励，保障服务企业盈利能力，促进学习曲线进一步发展。
  通过新型日费制井工程实施模式，中国石油探索出了一条适合于自身的油公司发展之路，促进了工程技术管理工作的跨越式发展。日费制带来了作业效率提升、技术水平进步和管理扁平高效，推动了钻井周期的持续缩短和机械钻速的大幅提升，促进了页岩油气等领域工程技术水平的整体进步。
  展望未来，新型日费制井工程实施模式，让甲乙双方（油田公司和服务公司）由“利益博弈”转向“合作共赢”。在大幅提高钻井生产效率的同时，促使油田公司吨油、方气成本大幅降低，实现内部收益率的显著提高，有望加速推动中国石油实现“页岩革命”“煤岩革命”，夯实深地油气等未来产业的发展基础。
  （作者乔磊系工程技术研究院井下控制工程研究所所长；作者李骥然系工程技术研究院非常规油气工程研究所工程师；本报记者金艺对本文亦有贡献。）