进一步全面深化改革加快建设世界一流企业

  深入学习贯彻党的二十届三中全会精神
  新闻会客室：谈学习认识谈安排部署
  [中国石油新闻中心2024-08-07]
  编者按：中国石油集团年中工作会议以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深入学习贯彻党的二十届三中全会精神，专题研究部署新征程上进一步全面深化改革的思路、目标和重点举措，动员公司上下进一步转变观念、解放思想、守正创新，继续完善和发展中国特色现代企业制度、推进公司治理体系和治理能力现代化，着力构建与世界一流企业相匹配的体制机制，为集团公司奋进高质量发展、加快建设基业长青的世界一流综合性国际能源公司提供强大动力和制度保障。为深入学习贯彻党的二十届三中全会精神，推动集团公司2024年年中工作会议部署的各项工作落实落地，中国石油报推出品牌栏目《新闻会客室》，邀请部分单位负责同志，谈学习认识，谈安排部署。敬请关注。
  激发创新活力 奋力改革攻坚
  加快建设世界一流水平国际化管道公司
  中油国际管道公司执行董事 钟凡
  党的二十届三中全会擘画了进一步全面深化改革、推进中国式现代化的宏伟蓝图。集团公司在年中工作会议上，对加快构建与世界一流企业相匹配的体制机制，进一步激发和增强企业活力进行了部署。中油国际管道公司将学习贯彻党的二十届三中全会精神，全面落实集团公司年中工作会议要求，进一步推动公司全面深化改革走深走实，在改革创新上走在前、做表率。
  国际管道管理运营着西北、西南跨国油气通道。各所属单位股权关系复杂，存在中方控股、对等股权、外方控股等多种股权形式，合作方诉求各异，所在国政策法律环境不同，给公司治理、深化改革提出更高要求。对此，国际管道制定了“两个阶段，各三步走”建设世界一流水平国际化管道公司的企业愿景。计划到2030年，使具有中国特色、国际管道特点的现代企业制度持续完善，基本实现公司治理体系和治理能力现代化，基本建成世界一流水平国际化管道公司；到2035年，使具有中国特色、国际管道特点的现代企业制度更加完善，实现公司治理体系和治理能力现代化，全面建成世界一流水平国际化管道公司。
  在管理模式上，国际管道研究制定了“以合资公司为平台，以股权管理为主线，以中方使命为根基”的管理原则。当前，公司正在推动发展重心从公司整体创一流向合资公司全面创一流转变，以健全合资公司创一流体制机制为重点，将全面深化改革向合资公司有效延伸，激发合资公司的发展活力。
  以合资公司为主要平台，发挥中方和合资公司两个优势。持续发挥中方的组织优势、管理优势和技术优势，支撑引领合资公司创一流建设。强化合资公司制度建设，用好合资公司先进技术和高素质人才，推动改革创新模式，解决创一流的难点和堵点，加快培育合资公司创一流的新动能。
  坚持“高质量发展、守正创新、制度建设、依法治企、问题导向”五项原则。完整准确全面贯彻新发展理念，对标世界一流企业，提升价值创造能力，构建高质量投入产出关系，着力发展新质生产力。在继承中发展，在守正中创新，科学把握新问题新挑战。加强顶层设计和总体谋划，坚持破立并举、先立后破，完善公司和合资公司制度体系，及时把改革经验成果上升为长效制度机制。严格遵守国内和所在国法律规范、国际条约和通行准则，遵循合资公司基础协议。针对制约公司能源保供、高质量发展的突出问题，加快补短板、强弱项。
  聚焦五项能力提升重点举措。一是聚焦质量提升，完善“一个中心、三个同心圆”工作模式和同心圆文化体系，充分发挥“合资公司同舟共济促落实”的功能。二是聚焦能源保供能力提升，健全调控、维护、抢修核心业务体制机制，完善绿色低碳发展规划，积极推进合资公司创新和新能源融合发展。三是聚焦价值创造能力提升，健全投资回收、提质增效、成本管控等体制机制，进一步促进质效双增。四是聚焦科技创新能力提升，健全科技创新体制机制，建立股东间优势互补的科技管理合作机制，推动实现科技自立自强。五是聚焦人才队伍活力提升，健全市场化人力资源体制机制，进一步释放人才强企工程效能。
  胸怀“国之大者” 提升治理效能
  打造“中阿更加立体能源合作格局”样板
  中国石油（伊拉克）鲁迈拉公司总经理 张建立
  鲁迈拉公司将以党的二十届三中全会精神为指引，紧密围绕集团公司年中工作会议对进一步全面深化改革作出的部署安排，坚决贯彻落实戴厚良董事长中东系列调研的指示要求，深入落实共建“一带一路”倡议，牢牢把握构建中阿“五大合作格局”内涵要义，抢抓合资公司战略机遇期，以全面价值管理为核心，深层次打造在中东高端油气市场运作的核心竞争力，助力推动中阿命运共同体建设跑出“加速度”。
  构建高质量发展架构，高效治理推动项目价值创造。突出战略统筹，做好项目运营发展架构和治理体系顶层设计，平衡好局部与整体、近期与远期等关系。一方面，坚持专业化发展。持续完善发展架构，打造以合资公司为能源资产管控平台、鲁迈拉支持团队为商务技术服务平台、鲁迈拉联合作业机构为油田作业执行机构的高质量发展组织体系。通过清晰的构架、明确的定位和合理的权责划分，持续推动项目专业化、集中化管理，确保决策高效、执行到位。另一方面，坚持一体化统筹，按照合作建设“三步走”战略，全面推进以董事会（股东会）、管理团队、油田现场为核心的三级治理体系建设，确保中方行权体系与联合公司治理体系贯通联动，强化中方占多数的董事会在合资公司治理中的决策核心地位，构建共治共管、有效协同的董事会运行新模式，充分发挥合资公司把大局、控方向的引领作用。
  聚焦关键核心环节，商务运作助力公司价值提升。坚持以高质量效益开发为中心，笃定“以收定支、量入为出”的商务运作策略，聚焦全价值链效益提升，分阶段稳步提升商务运营能力，实现从运营油田单个资产向公司全面价值管理跃升。理顺价值管理流程。一方面，通过有效投资管理和生产作业推动油田稳产上产，增加价值来源；另一方面，通过合资公司主动积极的提油管理推动现金回款，确保价值实现。着力抓好合资公司资本运营体系建设，以资金集约化管理为核心，以满足股东分红和提高资本流动性为前提，构建全业务链动态调整机制，创新运用保理和信用证等金融工具，加速油款回笼，降低融资成本，实现经营现金流和筹资现金流高效桥接。推动与集团公司内部企业产融互促，实现一体化协同发展。
  强化ESG体系建设，卓越管理锻造公司品牌形象。对标管理找差距，吸收改进促提升，着力构建系统完备、科学规范、运行高效的ESG运营体系，努力实现集团公司标准化运作和项目本地化运营的良好结合，在有效防范化解海外重大运营风险的同时，巩固和提升中国石油的国际化品牌形象。以安全生产为基础，以低碳环保、新能源、数智化为抓手，致力于巨型老油田开发的清洁化、低碳化和现代化，探索新能源利用与数智化融合发展，以电潜泵网电化为重点，提升油田电气化水平。坚持回馈当地，以共商共建共享为原则，从培养本土人才、带动伊拉克承包商、实施“小而美”民生工程等方面入手，构建长期合作共赢的运营环境。坚持防患除险，高效整合安全环保、社会责任、合规运营等关键要素，高标准建设合资公司风险识别和管控体系，有效防范化解海外运营风险。
  锚定发展目标深化能源合作
  担当深耕高端市场的石油先锋
  中国石油阿布扎比公司总经理 谷孟哲
  阿布扎比公司将深入学习贯彻党的二十届三中全会精神，全面落实集团公司年中工作会议决策部署，以集团公司与阿布扎比国家石油公司（ADNOC）近期签署的战略合作协议为指引，锚定“一稳三高两提升”，稳固权益产量这一“基本盘”，高质量抓好稳产上产，高起点强化股东行权，高站位推动新项目开发，聚焦科技自立自强和提质增效，推动创新保障能力和资产创效能力提升，以切实有效的行动推进全面深化改革。
  深化高水平中阿能源合作，持续增强资源掌控能力。聚焦主责主业持续推动稳产上产，强化生产作业组织运行，加大新技术应用，推动老区高效稳产和新区效益建产，持续发挥权益产量“压舱石”作用；积极践行绿色低碳发展战略，在阿联酋寻找可再生能源项目合作机会，探讨在信息技术、人工智能等领域的合作，大力发展“油气+新能源”综合发展模式，努力实现在阿投资业务有质量的规模、有效益的速度、有水平的发展。
  深化科技创新和技术引领，持续增强高质量发展动力。着力推动科技创新，通过阿布扎比国际油气展（ADIPEC）和ADNOC上游先进技术圆桌会议、股东技术研讨会、资产领导者技术研究等多种渠道进行多层次技术交流，持续推动国内先进适用技术在阿布扎比应用；建立科技推介机制，加快成果转化创效，打造核心技术竞争力，抢占国际竞争制高点，开辟发展新空间；做优技术支持，强化技术赋能，构建以勘探开发研究院、迪拜研究院为主力，集团其他科研力量为补充的“1+1+N”技术支持体系，发展创效新动能；紧抓产业变革机遇，发展新质生产力，加快推动数字化、智能化技术在当地的应用，打造平台型、一体化智能油田解决方案。
  深化支持服务业务一体化协同，持续增强市场竞争能力。发挥集团公司一体化综合优势，带动技术服务、工程建设和装备制造等业务抓住阿布扎比油气投资持续增长的机遇。一方面，加大战略布局和资源配置，推广“制造+服务”模式，以点带线、以线带面，力争在阿布扎比形成更大的市场规模、获得更高的市场占有率；另一方面，借助中国石油一体化优势，破解当地市场人员、材料、设备短缺难题，提高工程施工效率，降低生产成本，保障在阿投资业务上产增值和降本增效。
  深化风险防控体系建设，持续增强安全发展能力。牢固树立底线思维，加强QHSE和社会安全风险管控。把握安全与发展的关系，强化合规管理，加强经营风险防范，持续提升公司依法合规经营管理水平。
  深化新型伙伴关系构建，持续增强能源治理能力。坚持共商共建共享原则，持续助力中阿经贸合作提质升级，深化与ADNOC和国际股东的关系，实现各利益相关方互利共赢，共同发展；积极履行社会责任，加强与阿联酋在人才培养方面的合作，注重公司青年人才培养和本土化人才培养；参与合作国低碳发展倡议，强化国际传播能力建设，以中国特色方案推动完善能源治理体系，提升中方在能源治理中的话语权和影响力；认真落实中阿高层会谈共识，积极服务国家重大战略，深化中阿能源合作，全力打造“一带一路”沿线高端市场高质量发展核心示范区。
  完善治理体系 提升治理能力
  打造拉美地区油气合作标杆旗帜
  中国石油（厄瓜多尔）安第斯公司总经理 马文杰
  中国石油（厄瓜多尔）安第斯公司（以下简称安第斯公司）作为中国石油在拉美地区开展国际化经营的重要力量，在厄瓜多尔东部热带雨林地区运营多个石油勘探开发区块，参股原油外输管道。安第斯公司在厄运营18年来，成功实现对40年老油田的高质量开发，全力履行社会、环境、社区责任，落实共建“一带一路”倡议，塑造了“文化多样型、环境友好型、社会和谐型”中国石油一流企业形象，成为厄瓜多尔最大、最重要的外国石油公司。
  安第斯公司将深入学习贯彻党的二十届三中全会精神，认真落实集团公司2024年年中工作会议安排部署，进一步全面深化改革，不断推进公司治理体系和治理能力现代化。
  创新实践现代企业制度，贯彻落实海外业务体制机制优化调整部署。提高政治站位，深刻认识海外业务体制机制优化调整的重要性。在公司法人治理结构中不断完善股东会、董事会决策机制，坚持“三重一大”决策机制，坚持以投资者利益为核心的管理理念，建立技术委员会、预算委员会、AFE委员会、招标委员会等委员会机制，统筹实现科学管理、集体决策、合规经营。核心业务按照“项目规划—经济评价—大小标—AFE—项目实施—后评估”闭合流程体系，严格执行投资计划，实现成本控制。充分发挥作业者决策优势，带动集团公司驻厄企业一体化发展，优化生产经营组织，大力协同创效。
  持续优化战略布局和资产结构，擘画公司高质量发展蓝图。按照“优化发展”定位，以价值最大化为导向，持续开展现有区块油气资产价值评估，研究公司最佳资产布局，优化资产结构。在已完成T区块延期15年的基础上，积极推进T区块面积扩大和14/17区块合同延期，稳住现有油气资产“基本盘”。深入研究厄瓜多尔国家发展策略，研究新区块资源潜力、招标策略、合同模式，选择优质勘探开发区块参与投标，扩大未来资产“增量盘”。
  实施人才强企工程，为提升公司治理能力提供人力资源保障。注重中方“三强”领导干部培养，强化年轻干部锻炼，建设国际化人才体系。开展文化探索与交流，培养一批忠诚、负责、有能力的外籍技术管理团队。不断完善“国际化+中国特色+本地化”的国际化人才管理体系，提升外籍员工对中国石油的归属感、荣誉感和忠诚度。
  坚持科技创新驱动，为提升公司治理能力提供技术保障。针对高含水、高采出程度的“双高”老油田，坚持技术创新驱动，围绕“新井增产量、老井控递减、全面增可采”三项核心工程，发展以“前陆盆地斜坡带隐蔽圈闭找油理论、热带雨林区平台丛式井配套技术、丛林短流程注采工艺”三位一体为代表的12项特色配套技术，有力支撑区块复杂条件下的精细滚动勘探和效益开发。
  健全风险防控体系，超前识别控制重大风险。继续依托COSOII风险管理框架和合资公司内控体系，结合生产运营情况，开展风险识别、筛查与控制，有效规避重大风险。持续完善合作伙伴、总部、政府“三级监督”体系，实现经营决策和运营管理合法、合规、高效、科学。坚持企地互利理念，建设“和谐油区”，从严抓好质量健康安全环保工作，持续推进QHSE管理体系建设，实现公司可持续发展。