世界巨型油田高效运营“谋”与“策”

  鲁迈拉合资公司运营2周年纪实
  [中国石油报2024-06-18]中国石油（伊拉克）鲁迈拉公司（简称鲁迈拉公司）是中国石油共建“一带一路”沿线的重点战略项目。2021年8月，中国石油和bp成立巴士拉能源公司（BECL，简称合资公司），作为中东区域专业的能源资产管理公司，兼具区域内新项目开发功能。2022年6月，合资公司取代bp成为鲁迈拉油田的主导合同者，正式投入运营。中国石油在鲁迈拉项目的运作模式也从联合作业升级为合资经营。这是中国石油首次以控股合资公司模式与国际一流石油公司在东道国运营管理世界巨型油气项目。两年来，推动合资公司高效运营，不仅成为中国石油在海外业务合作模式上的一次全新探索，也是助力构建“中阿更加立体能源合作格局”的大胆尝试。
  “第600口新井完钻；第6和第7注水站翻新完成，南鲁迈拉油田时隔近半个世纪重新恢复注水开发；公司净利润和现金流较重组前翻番，净资产收益率比肩bp全球最优资产；实现‘六个杜绝’和‘零伤害、零事故、零污染’的工作目标。”一个个振奋人心的数字和事件背后，不禁让人好奇：一个开发历史超过70年的老油田，如何在中国石油控股后实现高质量发展、追赶现代化管理的浪潮？一个沙漠腹地、荒芜孤寂的巨型油田，如何实现共赢发展？700多个日夜、孜孜不倦的攻坚克难，鲁迈拉人给出了答案。
  谋定而后动遵循价值理念探索合资公司运作架构
  在组建合资公司之初，鲁迈拉公司秉承合作共赢的理念，开展了多轮调研论证，最终明确了以全面价值管理为基础，按照“深度融合、有序拓展、全面掌控”的原则，推进以董事会、管理团队、现场联合作业机构为核心的三级治理体系的建设，统筹油田现场作业和合资公司平台管理，构建了一套相关方认可的价值管理体系，在合资公司发展架构设计、关键环节把控、体系高效运行等方面达成一致，从根本上保证了中方控股合资公司的核心竞争力。
  全面价值管理是一种综合、科学的企业管理方法，旨在通过有效的投资决策和成功的实施来增加现金流，降低资本成本，并以完善公司治理结构、优化组织与流程管理、强化利益相关方关系管理、倡导和实施多元文化管理、加强风险管理作为基础和保障。
  在价值管理模式上，合资公司定位为战略“大脑”，负责发展规划、新项目开发、提油销售等方面的顶层谋划，对业务资产进行全生命周期设计。鲁迈拉联合作业机构定位为油田作业主体，负责有序开展生产作业，稳步推进重点工程，保障油田高效开发。鲁迈拉商务技术支持团队定位为油田运营全方位服务商，整合股东方全球优质资源，提供开发方案编制、大型工程设计、国际采办、商务运作等一揽子服务。三方清晰的构架、明确的定位和合理的权责划分，实现了项目专业化、集中化的管理，使得决策高效、执行到位。
  在价值管理流程上，合资公司聚焦价值来源、价值实现、价值保护等核心环节，通过油田高效投资和生产作业来增加价值来源（增产油报酬费），通过合资公司主动、积极的提油管理确保价值实现（提油现金流），通过科学合理的融资决策来降低资本成本。再由战略管理、年度工作及投资计划管理和绩效管理三者构成闭环的反馈提升体系。
  两年来，鲁迈拉公司聚焦价值创造，分阶段提升运营能力，突出抓好中方主导下的资金、财税和回收体系搭建，实现了从运营油田单个资产向公司全面价值管理的跃升。
  打造服务合资公司价值实现的国际化运营体系
  鲁迈拉公司按照“改进和提升”的原则，立足现有特色做法，结合中国石油的优秀实践，形成了一套适用和贯穿合资公司和油田现场的国际化运营管理体系，实现了标准化运作和本地化运营的良好结合，成功应对了限产、物资清关停滞等多重挑战。
  根据鲁迈拉油田技术服务合同，合资公司作为合同者，效益完全来自增产油的报酬费。因此，如何用最小的成本获得最大的报酬费收入是项目运营管理的核心。但实际上，从2020年开始，随着含水率的大幅上升，鲁迈拉油田需要大量投资改善地面设施才能满足效益开发需要。为此，合资公司咬定“单位投资产量最大化”的建产策略，高效推进开发生产与工程作业。
  在作业安排上，合资公司通过优先安排单位投资低、建产周期短的增产措施，全力推行精细化管理，实现有限投资的最大产量贡献。2023年12月29日，产出水回注一期（30万桶/日）投产，在有效解决油田产出水处理瓶颈的同时，还将产出水首次回注地下用于注水开发，有效弥补现有注水水源的不足。截至2024年4月，由中方主导推动的“大井眼”钻井模式，已经在MainPay油藏和UpperShale油藏的6口新井上成功应用，平均日产油比常规井增加2500桶以上。此外，合资公司还积极开展油藏注水健康管理，优化处理设施改造，促进长停井复产，仅在2023年就完成停喷井恢复285口，创历史新高。两年来，油田因生产设施瓶颈受限的产量从最高的8.4万桶/日，下降到不到1万桶/日，真正完成了鲁迈拉从“干”到“湿”的油田开发方式转换。
  此外，鲁迈拉公司充分发挥集团公司一体化优势，坚持投资引领，高效匹配建设需求和集团公司产业链资源优势，带动集团公司工程技术和服务企业协同发展。2024年5月1日，由大庆钻探承钻的R-809井顺利完井，成为联合作业机构成立以来顺利交付的第600口新井。新井交付经理YousifAlshawi在交付仪式上说：“这是一个巨大的里程碑，如果没有合资公司和联合作业机构的出色管理，以及多部门、多企业的配合，就不可能在短期内实现这一目标！”目前，已有9家集团下属企业在鲁迈拉油田共同作业，带动1600余名中外员工参与油田建设开发。
  创新搭建高效运转的合资公司资金运作体系
  合资公司成立后，如何快速搭建资金管理体系，实现从母公司筹款、提油回款到合资公司自筹资金、自我运作的转变，是摆在面前的首要任务。
  在原模式下，油田现场作为成本中心，采取“收支两条线”的资金管理模式。而在合资公司模式下，合资公司独立承担联合作业机构的资金需求，自主提油销售回款，并在资本市场独立融资，满足资金周转和流动性需求，同时需要定期向股东分红。
  为解决项目现金流波动较大的问题，一方面，合资公司笃定“以收定支、量入为出”的商务策略，对外加大商务谈判力度，从滚动开发、合同履行等角度阐明保障合同者及时提油回收的重要性；对内苦练本领，积极研究保障商务策略运行的计划财务和采办管理模式，通过投资项目的动态优化、无承诺工作量的“主合同+订单”等手段，形成了对产量影响最小的投资管理实践。另一方面，合资公司根据资金情况，动态调整贷款余额，搭建了灵活高效的融资策略。迪拜中方财务团队在分析融资结构、法律合规等要求后，主动与内外部融资机构进行对接谈判。参与了数十次交流对接的财务人员胡莹表示，全部由中国石油派员组成的资金团队优选融资组合，争取到了市场上最为优厚的条款。
  同时，合资公司努力协调国际事业公司和其他国际合作伙伴，创新运用金融工具，形成多种方式并行的资金回收策略，实现了经营现金流和筹资现金流的桥接和互补。
  持续建设中方全面融入下的特色ESG体系
  鲁迈拉公司高度重视项目的可持续发展，将绿色低碳的发展理念深度融入合资公司运营全过程，不断完善企业ESG治理架构，巩固和提升中国石油的国际品牌形象。
  合资公司一直致力于巨型老油田低碳化、清洁化、现代化开发。2022年以来，实施“蓝天计划”，启动12座脱气站的火炬系统改造，完成7座站点原油储罐常压火炬的新建及改造，并通过增加脱水处理列、升级火炬工艺等措施，提高燃烧效率。两年来，油田火炬燃放量下降了50%，减排二氧化碳超过600万吨。此外，鲁迈拉公司还将数据可视化技术应用到低碳减排实践中——通过集成监控与数字化油田系统、人工智能等技术对排放物进行自动分析，训练机器模型，自动生成环境污染事件预警。
  合资公司始终以合作共赢作为企业愿景回馈社会，造福当地社区和东道国。2022年以来，陆续开展了村镇车载移动医疗诊所、社区电网升级等数十个“小而美”民生项目，构建和谐外部社区环境。今年4月，鲁迈拉公司在油田现场举办了首期职业卫生高级专家认证培训，学员全部来自当地企事业单位。基础建设部伊拉克籍女经理Muneera在采访中表示：“公司为员工提供了很多培训学习的机会，促使我们成长。”
  两年来，通过持续完善治理体系并加强高质量的中国石油派员，合资公司的治理能效不断提升。鲁迈拉公司深入研究股东协议关键条款，强化中方占多数的董事会在合资公司中的核心地位，构建共治共管、有效协同运行的新模式，在机制层面提升中国石油的决策力，强力推动与bp人员签署接替计划，为中方人员进入高级管理岗位列出时间表和路线图。坚持“横向拓展、纵向加强、整体优化”的工作方针，持续扩充合资公司的中方员工布局，筑牢全业务链条管理能力。特别是在联合作业机构核心岗位中，优选了一批外语好、具有培养潜力的骨干员工与bp方员工倒班工作，加速其成长，夯实国际化人才队伍的储备。两年来，项目关键岗位中方人员数量得到增长，并积极培养当地专业人才，保持了94%以上的本地化用工率。
  两年来，鲁迈拉公司牢牢把握高质量发展核心任务,深化中伊能源合作，以合资公司平台为依托、以国际化公司治理体系为基础，从合作建设、效益运营、高效稳产方面持续发力，推进世界巨型油田的高质量开发和绿色低碳转型，实现了各利益相关方的融合发展，在推动中阿命运共同体建设中跑出了“加速度”，也为集团公司探索合资运营模式、建设世界一流企业积累了宝贵经验。