“合”出活力“扩”出效益

  [中国石油新闻中心2024-04-29]润滑油公司推进产销一体化大区公司重组整合，打造产销“舰队”，建立精干高效的现代管理体系，激发员工队伍活力——
  2023年，生产单元利润同比增加6370万元，销售单元利润同比增加820万元，全年总利润同比增加7190万元……自2022年底全面完成改革任务以来，润滑油公司西北润滑油分公司一年多的时间里实现了一系列蜕变。
  “改革是时代的鲜明烙印，西北润滑油分公司正是这个时代的产物。之所以能取得这样好的成绩，关键在于整合后抗风险能力显著提升、市场竞争力明显增强。”说起重组整合带来的好处，西北润滑油分公司党委书记樊玉明露出了自豪的笑容。
  一部发展史就是一部改革创新史。润滑油公司认真落实集团公司党组关于深化改革的指导意见，多项“老大难”改革取得重大突破，在国务院国资委2023年度“双百企业”专项考核中获得“标杆”评价。公司推进产销一体化大区公司重组，整合成立西北、华东、西南三个大区公司，“合”出了活力，“扩”出了效益，成为改革创新集成深化的典型代表。
  突“主”重“效”
  打造“舰队”参与市场竞争
  改革工作千头万绪，如何破局？
  润滑油公司把“强化顶层设计、聚焦主业主责”作为深化改革的破局之要，按照“效益效率优先，专业化、区域化管控”的原则，合“同”组“新”、突“主”重“效”，对所属单位实施规模效益和区域调控，使资源向主业企业、优势企业集中。
  成都润滑油分公司、昆明润滑油销售分公司重组成立西南润滑油分公司，上海润滑油分公司、南京润滑油销售分公司重组成立华东润滑油分公司，兰州润滑油厂、兰州润滑油销售分公司重组成立西北润滑油分公司。“合并同类项”后，所组成的“舰队”能够更好地参与市场竞争。
  以西南润滑油分公司为例。原先，昆明润滑油销售分公司为纯销售单元，成都润滑油分公司为产销一体单元。重组后，西南润滑油分公司能更好地统筹销量和效益，统筹开发云南、贵州区域市场，更加有利于市场竞争力的提升。2023年，销量同比增长7%，销售收入同比增加0.91亿元。
  重组后的华东润滑油分公司统一负责太仓地区的润滑油生产以及江苏、浙江、上海、安徽四省市的销售业务，代管太仓润滑油添加剂有限公司，成为华东地区的产销一体化公司，有效提升了企业核心竞争力。
  “瘦身”行动
  构建精干高效的现代管理体系
  重组不是物理意义上量的简单叠加，而应该是化学意义上质的深度蜕变，最终实现“1+1＞2”的效果。
  润滑油公司把“全面推进管理重构，加快完善现代管理体系”作为深化改革的关键之策，在做大体量规模的基础上进一步谋求能力做强、管理做优，为破解“机构设置难、干部安排难、员工安置难、管控调整难”提供了有益借鉴。
  构建科学合理的组织架构。西北润滑油分公司明确了“2323”改革重点任务，建立了“四部一中心”的管理框架，确定了185条工作职责。通过实施管理扁平化、销售团队化、车间装置化等改革，实现内部机构压减78%、基层领导人员压减57%、管理人员压减55%。
  优化人力资源配置。西南润滑油分公司按照既定方案及选人用人相关管理制度，分三级正、三级副、（本部）一般管理人员3个层级，组织开展各管理岗位公开竞聘，有序推进发布启事、组织报名、资格审核、组织竞聘、党委审定、结果公示等，并全过程接受监督，确保选人用人公开公平公正。
  构建新型经营责任制，完善市场化薪酬分配体系，加强市场营销管理，加快业务流程再造……重组整合后，管理制度活了、生产成本降了，市场化发展能力显著提升，真正起到了示范作用。
  激励导向
  自上而下激活“造血功能”
  改革的一大目的，就是自上而下调动活力与积极性。
  员工队伍活起来，企业才能活起来。润滑油公司把“充分发挥激励导向，激活‘造血功能’”作为深化改革的重中之重，把干部员工的智慧和力量凝聚到改革上来。
  甩掉包袱轻装上阵。“能不能继续留在自己的岗位上？”“会不会没有岗位可去？”“对收入影响有多大？”……这是改革中员工的担忧和困惑。为确保改革顺利进行，西南润滑油分公司第一时间成立改革领导小组，摸排原成都润滑油分公司、昆明润滑油销售分公司员工情况。对于昆明润滑油销售分公司36名员工，主要领导及班子成员到昆明，同每位员工进行深入谈心谈话，了解掌握员工的思想动态、真实想法，宣贯公司制度要求，确保队伍稳定，工作衔接顺畅。
  畅通职业发展通道。华东润滑油分公司组织开展2023年职业技能鉴定。鉴定分为理论考核和实操考核两部分，涉及油品储运调和工、润滑油脂罐装制桶工、油品计量工、油品分析工4个工种。参加鉴定人数共计34人，通过考核等级晋升30人，搭建了多路径员工职业发展通道。
  建立差异化薪酬分配机制。三家大区公司进一步强化“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降”，合理拉开收入分配差距，建立能力贡献决定薪酬水平机制，促进收入能增能减。
  改革是一场永不停歇的远征。在更长的时间和更广的空间，润滑油公司探索出的强化顶层设计、加快完善现代管理体系、自上而下激活“造血功能”这一符合实际的改革创新模式所带来的影响还将深度发酵，也必将催生出更大的动力，迸发出更多的活力，将企业推向更加美好的未来。
  润滑油公司组织体系优化
  围绕打造以直线职能制为基础、以构建新型管理体制为配套的管理架构，推进产销一体化大区公司重组，探索产品线事业部制改革。
  积极推进所属单位组织架构扁平化改革，按照“四部一中心”的基本框架，整合成立联合运行部。
  建立健全党建、科技、预算等专设委员会，打造科学高效的职能管理体系。