战略财务融入区块管理 有效降低盈亏平衡油价

  [中国石化新闻网2018-09-10]浪潮公司首席咨询专家近日指出：智能化时代，财务人员将从大量重复性的记账、审核等低附加值工作中解放出来，向着战略财务、管理会议等高附加值方向发展，为企业创造更大价值。
  战略财务是将企业的长期目标和行动计划转换为财务测算模型，在不同的经营、投资预设条件下，模拟和分析单个目标企业的盈利、资产负债和现金流量的可能情况，并根据不同的评估方法对企业价值进行评估，以便管理者分析判断不同战略对企业的长期财务影响，最终选择能收到最佳财务效果的战略方案。
  油田企业推进传统财务模式转型升级，是高质量发展的必然需求。战略财务与油田区块目标管理相融合，有利于解决传统财务管理的“局部性”“短视性”等问题。
  在传统的油田区块目标管理中，财务工作者的主要工作是对成本、利润等经济指标进行事中控制与事后核算，基本无法参与核心的生产经营决策。
  在战略区块目标管理模式下，通过战略财务与区块目标管理深度融合，财务部门将参与区块战略制定的全过程，从长远、全局的角度制定区块生产经营决策，从为企业创造价值的角度统筹资源，实现财务职能由会计核算、监督、报告向战略管理转型，增强企业持续竞争能力。
  以西北油田采油三厂为例，战略区块目标管理主要是从三个维度进行提升。从时间维度来说，战略是长远规划，相较年度预算、年度计划来说，时间更长；从空间维度来说，该管理方式把区块作为研究的落脚点，区块是利润源头，也是将油藏、开发、生产、运行串成价值链的核心阵地；从内容维度来讲，目标引导意味着条块化、职能化的生产经营组织结构下能够有统一的目标，即价值引领、聚焦利润、凝聚合力、放眼未来。
  我厂战略区块目标管理以采油厂“十三五”规划和油田发展规划为主体架构，将目标分解至各个区块，对每一个区块从存量和增量两个方面进行部署，存量主要涵盖开发、生产、运行三方面，增量则涉及老井和新井投资。
  在具体操作上，我厂一方面建立以区块为基础的全面预算管理体系。将预算编制与企业战略目标相结合，通过预算过程管理，让效益理念深入人心，充分发挥预算引领作用。另一方面，建立以“四能种力”为落脚点的预算倒逼机制。每月通报区块开发指标、经济指标，并从发展能力、盈利能力、营运能力和管控能力等方面，剖析区块的问题与矛盾，寻找科学的解决方案。
  从实践看，我厂实施战略区块目标管理，今年上半年已取得显著成效。塔河十区、十一区等区块盈亏平衡油价均实现下降，其中托甫台区块盈亏平衡点低于40美元/桶，盈利能力最强。（作者为西北油田采油三厂总会计师）