哈萨克斯坦项目成本有效受控
2017/8/22
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来源：[互联网]
十建阿特劳炼厂项目部从用工、安装和分包三个维度顶住诸多压力，提出“抓问题、有跟踪、有反馈，直至解决；抓服务、有真心、有耐性，直至满意”的工作方针[中国石化新闻网2017-08-22]继十建承建哈萨克斯坦阿特劳炼油厂PX（对二甲苯）装置之后，又一个新的装置群——石油深加工项目（KFCC）多套装置，崛起在阿特劳的大地上。阿特劳炼油厂第一副厂长肯金说：“中国石化第十建设公司承建的KFCC装置，对于提升炼油厂的油品质量有着重要意义，对于我们厂的发展乃至哈萨克斯坦经济的发展都有着很大意义。”
截至目前，催化裂化等4套装置、17套公用工程单元基本建成，项目部累计完成施工产值1.66亿美元。工程一开始，十建项目部就面对着国内员工进驻、成本、进度、材料等诸多方面的压力。项目部提出“抓问题、有跟踪、有反馈，直至解决；抓服务、有真心、有耐性，直至满意”的工作方针，确保项目建设目标，确保成本有效管控。
就地选“才”，降低用工成本
项目部经过测算，人工成本在项目成本中占有最重要份额。该项目中，中国员工成本是当地员工的4～5倍，即使当地员工的经验少一些，干活儿慢一些，总体功效而言，大量使用当地员工还是会使成本大大降低。
项目部在“抓预见性”上下功夫。国外施工不同于国内，由于签证等原因，国内劳动力调动需要提前几个月甚至半年，哈萨克斯坦项目因设备到货、材料及设计等原因，施工进度目标不确定，给劳动力安排带来了很多变数。
项目部与业主、洛阳工程、设备供货商反复对接，尽量使用工计划精确；同时为了减少成本，确定了“大量使用当地分包商”的总体思路，在使用当地分包商方面做了积极有意义的探索，形成了一套“招聘、使用、管理、考核”的机制，较好地解决了境外项目用工的难题。
项目部通过多种途径，大量录用了当地员工，使得当地员工占到70%，总体成本得到了有效管控。阿斯兰公司是当地一家专门做钢结构的分包商，他们的施工效率比国内分包商还高，而成本更低，双方合作实现了双赢。
项目部先后组织了电焊、起重、钳工等专业培训，随后让他们再插入公司的班组，边干边学；同时建立了激励机制，同一岗位或者工种员工，划分为三个层级，按照每个人的能力表现，确定等级和薪酬。一些员工经过一两年的学习，从刚来时只会从事简单劳动，到现在能看图能下料，级别逐步提升。
有效的境外用工安排带来进度提升。项目中，全场打桩由公司全面负责，当地水位高，夏天一下雨就形成内涝，必须及时排水才能施工。地下管施工同样面对这样的难题，除了泥泞不堪之外，工人们还要忍受蚊虫叮咬。冬天，由于冻土层深，打不动桩，只好先钻孔再打。经过14个月的努力，1.6万根桩基终于打好。
“两器”基础施工一次浇注的混凝土量最大，总量达到1100立方米。由于哈萨克斯坦资源有限，需要两家混凝土搅拌站同时提供。项目部提前一个月谋划考察，确定了两家有实力的供货商，启用了25辆罐车、两台泵车。浇注当天，员工连续奋战13小时，完成了基础浇注。
反复优化，降低安装成本
大型设备吊装是“重头戏”，项目部副经理路奎舰说，由于受到当地道路及运输能力的限制，哈萨克斯坦项目需要吊装的大型设备50台，总重量达8800吨，其中22台设备分段交货。
为了节省成本，项目部反复讨论优化，将刚开始确定的使用国内1000吨的吊车作为主吊车，改为从哈萨克斯坦当地市场租用750吨马尼托瓦克吊车，减少了车辆动迁费用和吊装费用。由于设备到货推迟，经过友好协商推迟了吊车进场，避免了吊车窝工，为项目创造了效益。
负责催化裂化装置区域的施工经理王立领记得，2015年12月，他们在风雪中吊装主风机、烟机、50吨行车时的情景：风雪之中，卢长宝起重班和邓志友钳工班的师傅冒着零下20摄氏度的低温，奋战一周顺利完成吊装任务。
总长度为460米，最大安装高度65米，最大管道直径3.3米，安装总重量2200吨的烟气管道施工难度很大，而且面临管材、管件到货晚的压力，项目部按照钢结构尽可能少预留的原则，组织安排烟气管道的策划。
技术人员从现有吊车吊装能力、吊车站位、钢结构预留，烟气管道分段重量及安装位置，并考虑到减少钢结构预留，将烟气管道分为99段，为预制、衬里及顺利吊装打下了坚实的基础。
精细分包，提高施工效率
KFCC装置仪电施工的量很大，其中电气电缆500公里，仪表电缆1100公里，装置伴热全部采用电伴热，仅伴热带就达130公里。项目部副经理马强说，仪电专业自有员工38名，还有当地分包员工120名，自3月份以来，仪电设备材料陆续到货，仪电专业不断加快施工进度。
为了提高当地分包商的施工效率，他们通过分工序分包、流水化作业、创新模具、用电缆敷设机代替人工的方法提高效率。
十建哈萨克斯坦项目部在参考相关定额的同时，重点是召开由各专业专家组成的研讨会，针对当地劳动力水平、有关法律制度、国内分包经验等，综合考虑测算出分包的合同价格。在拟定合同时，力求做到标准化、数据化、档案化、沟通文本化，做到凡事有依据，为将来合同清晰执行打好基础；同时，将分包合同小型化，防止由于分包商承揽合同大但由于能力不足等原因，形成执行难导致扯皮现象的发生。
对于每个分包商都实行根据完成的工程实际量，进行月度结算，避免了由于积累导致的“说不清”“耍赖”的问题找上门来。为了增强月度结算的科学性、合理性，防止有的分包商先把好做的“肥肉”吃了，留下烂尾一走了之的情况，十建哈萨克斯坦项目部总结了“加权重”的方法，例如管道施工中，将领料、支架安装、管道安装、水压试验、资料整理，按一定的权重比例写入合同，完成哪一段结哪一段，完不成的进行扣减，有利于对分包商整体合同的执行约束，便于完成合同关闭与成本归入。