深化改革赋能高质量中型油气田建设
2024/4/19
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来源:[互联网]
[中国石化报 2024-04-18]姚红生改革,过去是华东油气分公司实现生存发展的“救命之招”,如今是建设高质量中型油气田的“关键一招”。依靠改革,成功推动公司摆脱“特困企业”的窘境,年产油当量从过去的13万吨增至如今的247万吨。展望未来,我们将认真贯彻落实集团公司工作会议精神,坚持以改革为动力,用改革破解发展难题,加快建成年产300万吨规模现代化油公司。
深化人才队伍建设体制机制改革,在激活人力资源上“放大招”,为高质量发展提供“源头活水”。
坚持需求导向,推进干部发现培养使用机制改革。注重在生产一线、攻坚创效等领域选拔人才,将人才盘点量化评价结果作为干部选拔的重要参考,定性定量把好干部选拔政治关。分类识别干部岗位需求,完善基层一线工作经历认定标准,巩固“注重基层一线、突出业绩贡献”工作导向。推进领导人员任期制和契约化管理“层级上全覆盖、质量上走在前”,持续夯实干部能上能下基础。坚持问题导向,推进专业技术人才发展机制改革。持续完善创新平台建设,配套“绩效激励+人才培养”机制,形成“用创新成果评价人才、用创新人才推进改革创效”的工作局面。优化项目经费分配机制,推动“分配+竞争”双轨制改革,持续推进科研领域“放管服”改革,建立“专家群组”和基础研究项目团队,培育一批具备自主研究和科技攻关能力的科研人才。坚持目标导向,推进技能人才培育机制改革。聚焦本质安全,实施技能提升计划,加大高技能人才创新工作室建设力度。突出岗位履职,通过岗位练兵、技能比武、业务竞赛等多种方式,提升班组长安全技能水平,夯实一线技能技术人员基本功。着眼复合培养,探索专业技术、技能操作跨序列人才培养模式,拓宽人才成长通道。
深化油公司改革,在提升治理能力上“支高招”,探索形成“精干+精细”油公司建设模式。
持续加强油公司建设,全面提升管理部门、生产单位、科研单位组织效能。管理部门围绕“管理高效”目标,做实机关事务中心,实现“管办分离”。二级单位管理部门围绕定员目标逐步改革到位,百人以上单位分步推进,百人以下单位探索联合管理模式。生产单位围绕“运行高效”目标,深化“泰州一级管理模式”、临汾“百人千井”、南川“百人十亿方”经验应用,固化推广“百人百万吨”模式。科研单位做实“基础研究+技术支撑”,搭建基础研究项目团队、关键核心技术攻关团队,推动油气勘探开发实现新突破。承包商围绕“低成本高端化”转型升级,加大技术、装备投入和员工管理力度,推动承包商管理全过程标准化、规范化、信息化提升。
深化数智化改革,在推动流程再造上“出实招”,利用信息化技术对产业链进行全方位、全链条改造,提高全要素生产率。
把握“信息化+业务”发展方向,推进人工智能、5G技术、大数据模型在油气藏数字模拟、钻井地质导向、压裂造缝加砂等领域全流程应用,实现不同类型油气藏、勘探开发方式数字化转型。打造智能化数字平台,以油藏、井筒、地面、人员为对象,构建智能油气田管控系统;以生产运行、经营、安全环保为中心,构建智能生产运营系统,探索应用“无人值守”新模式,加快打造全面感知的生产前端物联网、现代协同的运行管理平台、高效智能的支持后台。深入实施“信息化+管理”行动,加强信息化技术在党建、财务、投资、监督等领域集成应用,进一步依托信息技术提升管理效能。
(作者为华东石油局党委书记、华东油气分公司代表)