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EPC总承包，提升西二线管道建设管理水平
2008/8/28
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来源：中国石油石化工程信息网
[中国油气管道网 2008年8月26日] 中石油迄今为止，在国内管道建设中已实施了4次大的EPC管理项目，每一次都有其不同的特点。回顾和总结这些EPC管理项目的特点，对于形成中石油特色的管道建设EPC管理规范，有着重要的现实意义。让我们简单回顾一下西二线之前的3次EPC管理模式实施情况。
西部管道工程是由西部管道公司作为业主、管道局作为EPC总承包商、CPE（中石油集团工程设计有限责任公司）作为监理方，初步建立起以业主为核心、EPC项目部为主体、监理为业主管理延伸的工程建设管理体系，初步探索出了一套适合中石油在国内实施EPC工程建设模式的完整程序文件，为中石油推行新的工程建设体制积累和总结了可供借鉴的宝贵经验。
工程结束后，西部管道EPC项目部总结出10个方面的经验，即通过确立总承包商在工程项目实施过程中的主体地位，实现了对项目全过程的有效组织、协调和管理；通过编制项目总体施工部署方案，为项目资源进行有效配置与利用，设计、采办和施工的有效控制起到了重要的指导作用；通过编制并实施EPC项目管理程序文件，规范了项目管理工作行为，同时编制并实施EPC项目计划，及时对项目运行进行监督、检查、指导和纠偏，对优质高效按期完成工程建设任务发挥了重要作用；通过成立总调度室，利用远程电话视频会议系统，建立快捷高效的管道工程EPC项目生产指挥系统，较好地履行了日常生产协调和调度职能；通过实行开工前分包商和机组报验制度，保证了材料、设备和施工资源等按规定要求到位；通过深入开展各项培训工作，实现了统一规范、统一程序、统一培训和统一管理，全面提升了中石油管道建设队伍的整体素质，提升了承包商的综合管理水平，更为总、分承包商的项目管理和运行，输送了一大批合格的技术和管理人才；通过建立适应EPC项目管理的Q/HSE管理体系，并持续改进，保证了工程质量，实现了“零事故、零污染、零伤害”的目标；通过建立西部管道EPC信息管理系统，初步实现了利用信息管理现代化，促进项目管理现代化的管理目标；通过稳步推行数字化管道建设，实现了数字化管道与工程建设同步进行，并与竣工资料同步验收；通过建立EPC模式下的党工委工作模式，实现了中石油管道建设单位企业文化的大融合，对实现阳光工程、绿色工程、精品工程、和谐工程起到了保证和促进作用。
兰银线是中石油股份公司的第一个管道EPC项目，委托业主公开招标EPC总承包商，业主、监理、总承包商关系比较明确，是与国际接轨更直接的EPC项目。管道局中标后迅速组建EPC项目部，其人员一半以上来自海外项目和西部管道项目，从而更容易接受新型的项目管理理念，缩短了项目启动之初的“磨合期”，较好地实现了与PMT（业主）、PMC（监理）方的管理对接。EPC项目部将PMT、PMC项目管理手册和主合同汇编成册，分发到项目本部和各分包单位，做到管理人员人手一册并随身携带，要求所有管理人员必须读好这本“经”。同时，项目部还先后开展了10余次管理培训和专业培训，努力实现管理创新：一是通过绩效考核提高员工素质；二是应用现代信息传递手段，提高管理效率；三是建立质量管理内控体系，实施对现场的有效监控。PMT、PMC、EPC三方工作界面清晰，责任明确，兰银管道工程是一个比较纯粹意义上的“交钥匙”工程。
兰郑长管道工程EPC项目管理，是集团公司管道建设项目部授标管道局作为EPC总承包商，EPC项目部负责合同范围内的工程勘察、设计、采购和施工等。由EPC总承包商负责分包商的招标。工程建设采用两级飞行检测机制（一级监理总部；二级兰郑长EPC项目部），取消第三方无损检测。工程实施监理制，设监理总部1个、监理分部3个。监理通过巡检、飞检和抽检方式，实施对工程的监督和管理。工程实施综合评测制度，以检查管理体系建立、实施及效果为主线，从质量、进度、HSE等方面对各承包商、供应商及监理、监造单位进行综合评测，评测结果不合格的单位，在以后的建设项目中取消投标资格。为了加强对工程参建单位的管理，兰郑长项目部与监理总部合署办公，形成IPMT（工程一体化项目管理）模式下的工程管理“大团队”的全新管理理念，共同对工程进行全方位的项目管理。兰郑长项目部作为业主代表与监理总部共同对EPC项目部实施监督管理，而不是指挥EPC项目部，充分发挥EPC项目部人员在技术、施工等方面的管理优势。与此同时，兰郑长项目部、监理总部、EPC项目部三方又组成了三位一体的项目管理大团队，对工程建设主体的各施工承包商进行项目管理。通过建立体系文件，开展巡视检查，不断完善项目的管理体系，达到对各施工承包商进行全方面的项目管理，实现项目的最终建设目标。
