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EPC总承包，提升西二线建设管理水平
2008/8/18
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来源：中国石油石化工程信息网
[中国油气管道网2008年8月14日] 今年2月，中石油集团公司副总经理廖永远在北京将“西气东输二线管道工程EPC总承包单位”牌匾授予管道局副局长李文东之后，确立了管道局西气东输二线EPC总承包商的地位。
管道局虽然在国外已经多次作为EPC总承包商出色完成管道建设任务，在国内也已经是第四次在石油管道建设中担纲EPC，但面对西气东输这项世界级的大型管道建设工程，管道局积极而慎重地进行了组织和实施。组建了西气东输二线西段EPC项目部，下设新疆、甘肃、宁陕三个项目分部，认真组织参建职工的培训、设备的调遣。从2月20日开工以来，发挥EPC管理优势，全力组织管道施工，三大控制性工程也已全部按计划开工建设。为加快黄金季节的施工进度，截至7月29日，西二线西段工程共投入参建职工3544人，大中型施工设备1480台(套)，全线15家分包商共投入41个焊接机组进行焊接作业。目前，已完成管道焊接500多公里，一次焊接合格率接近99%，用实践证明了EPC工程管理的优势。
EPC管理模式，在国际上早已经是成熟的管理模式，也是国际工程中采用最普遍的一种管理模式。集团公司在国内管道建设工程中首次大规模采用EPC管理模式是从西部管道建设开始，之后兰银管道、兰郑长管道相继采用EPC管理模式。在短短的4年时间里，已经连续4次在大型管道建设上采用与国际惯例接轨的EPC管理。这说明集团公司领导在工程建设上与国际接轨的决心与智慧。从以西二线为代表的EPC管理实践中可以看出，EPC管理模式与传统的工程建设管理模式相比，具有显著的优势：一是设计、采办、施工管理更加顺畅；二是可最大限度地节约资金，保证工期。西二线EPC管理能否顺畅进行，不仅对工程顺利实现预定目标具有重要意义，同时也对建立中国石油特色的EPC管理模式具有积极的现实意义。
截至2007年底，国内已建设油气管道约6万公里，其中原油管道1.7万公里，成品油管道1.2万公里，天然气管道3.1万公里。目前，集团公司在国内建设并管理的油气管道有4万多公里。根据集团公司发展战略，在未来3至5年里，集团公司将基本建成覆盖全国的油气产品输送管网和储存系统，利用主要管道集中统一调控和初具规模的管网优势，合理有效调配资源，实现油气资源的优化配置，更好地支持国民经济发展。在西二线建设中实施EPC管理模式成功与否，关系到今后集团公司管道建设管理模式的建立，关系到集团公司发展战略的顺利实施。
面对西二线这样一个世界级的大型天然气管道建设项目，采用怎样的管理模式才能更好地保障工程高质量的如期完成？集团公司决策层经过慎重抉择，决定选择与国际接轨，采用EPC总承包方式，并选定具有30多年国内外油气管道专业建设经验、具有国家特一级建设资质的管道局作为总承包商，负责承建西气东输二线管道。
据管道局局长助理、西二线西段项目经理葛书义介绍，EPC管理模式在国际上有上百年的历史，经验成熟、优势明显。首先，它把E（设计）、P（采购）、C（施工）三者结合在一起，使整个项目在一个统一的框架下展开整体运作，目标一致、行动一致。统一运作，可以有效的解决设计与施工的衔接问题，减少采购与施工之间的中间环节，也可以使施工中方案的实用性、技术性、安全性三者之间的矛盾更加迅速、顺利地解决。总承包商实际上发挥整合和协调的作用，各部门相互配合，能够使工作效率显著提高。
其次从经济上说，采用EPC管理模式，可以降低工程造价。从设计出发降低预算，是工程费用降低的根本途径；设计与施工顺利的配合，又可以取得工程质量高和造价低双赢的效果。设计与采购之间经常性的交流，能够使项目部在市场的大环境中应变更加自如，避免采购中一些不必要的失误。
第三，实施EPC管理，可以在工程中使业主的项目运作费用和承担的风险降到更低，而且使业主、EPC承包商、监理或管理公司之间各方职能、责任、权利、义务界定分明，有利于工程的顺利进行。
作为西二线管道建设EPC总承包商，管道局对外如何与业主理顺责、权、利、险关系，与监理方密切配合；对内如何把E、P、C三者有效地结合起来，使其能够发挥相互配合、推动项目的作用，是工程能否保质保量按期完成的关键所在。作为EPC总承包商，管道局面临着内部、外部的整合协调问题。怎样处理好这些问题，使西二线工程顺利推进，考验着管道局的智慧，考验着集团公司探索具有石油特色管道建设EPC总承包模式的决心。
