危机意识是一流公司创新力的源泉
[中国石油报2013-08-27]在油气产业乃至整个能源领域，历史上的每一次重大技术创新和突破，几乎都与各种各样的危机紧密相连。只有把危机和忧患意识视为公司创新力的源泉，坚持危中求机、以奋斗者为本，才能成长为具有世界水平的一流公司。
近日，笔者有机会到深圳华为参观考察，与公司的部分高管、专家进行交流座谈，对这个仅用了二十几年时间，就从一家名不见经传的小企业，成长为全球通信行业领跑者的世界级公司，留下了深刻的印象。其中，感受最深的是其成功光环背后的危机理念，即把危机和忧患意识视为公司创新力的源泉，用自我批判和恐惧磨练员工的意志，坚持危中求机、以奋斗者为本。由此联想到油气产业乃至整个能源领域，历史上的每一次重大技术创新和突破，几乎都与各种各样的危机紧密相连。集团公司要建成世界水平的综合性国际能源公司，同样需要强化危机意识，依靠创新与奋斗。
时刻谨记下一个倒下的会是谁
深圳华为2012年实现全球销售收入2202亿元、净利润154亿元，居2013年《财富》世界500强第315位；海外设立有22个地区部，100多个分支机构，36个培训中心，海外销售收入比重达66%；公司研发人员占到员工总数的45%，研发投入占到销售收入的10%至15%。截至2012年年底，累计申请中国专利41948件、国际PCT专利12453件、外国专利14494件，其中90%为发明型专利。
就是这样一个快速崛起的世界级公司，今年年初出版的一本书却名为《下一个倒下的会不会是华为》。按照唯物辩证法的观点，任何事物的发展都有始有终、有生有死、盛极而衰，这是自然法则和规律，商业场上何尝不是如此。在过去的一个多世纪里，黯然倒下的企业巨头不计其数，能够做到基业长青的百年老店凤毛麟角。据《财富》杂志报道，美国中小企业平均寿命在7年左右，大企业大约40年。中国中小企业平均寿命只有2.5年，大企业也仅有7年至8年。美国每年倒闭的企业约10万家，而中国有100多万家。
正因如此，优秀的企业总是努力寻求基业长青之道。有的是通过描绘美好的愿景和目标激发人们的热情和信念，有的则是用危机、绝境唤醒人们的斗志和勇气，所谓“恐惧造就伟大”。当被问及今后20年的发展远景时，华为集团总裁任正非甚至回答：“20年以后的华为，我可以告诉你，两个字：坟墓。”美国拍了部大片《2012世界末日》，于是华为就给自己的研究院取名“2012实验室”，寓意为一个准备迎接末日的研发平台。显然，这个公司的核心价值就是自我批判，它总是假定公司明天就会垮掉，所以大家今天必须努力。
保持组织体内部的活力是实现可持续成长的根本。著名的“温水煮青蛙效应”寓意的就是危机意识的重要性。纵观国内外那些倒下的企业，虽然有这样或那样的外部客观原因，但根本原因还是内部缺乏危机意识和创新精神，以及与之相适应的机制，失去了可持续发展的牵引力。
世界级公司必须充满创新活力
吉姆·柯林在《从优秀到卓越》一书中开宗明义：“优秀是卓越的大敌，这一现象并非仅是一个经济问题，它也是人类普遍面临的问题。”另外一位管理大师杰格迪什·谢斯在《毁灭优秀公司的七宗罪》一书中也写道：为什么卓越公司会土崩瓦解？优秀公司会重蹈覆辙？因为当公司走向卓越时，它们常常在不经意间养成了影响其成功的坏习惯。这些致命的、毁灭性的坏习惯，归结起来就是：自欺欺人、傲慢、自满、竞争力依赖、竞争近视、数量沉迷及领地守护。
据介绍，华为创业时期，采取的基本上是高度分权式的管理模式，所谓的“一线作战部队”享有充分的决策权，机动灵活。随着企业变大，在加强管理和监控的过程中，权力越来越向总部集中，形成了中央集权模式，总部成为了事无巨细地指挥全球每个细节的庞然大物，“大企业病”开始找上门。面对这样的严峻形势，华为提出必须“让听得见炮声的人来呼唤炮火”“把指挥所建在能够听到炮声的地方，把计划、预算、核算权力、销售决策权力授予一线，让听得见炮声的人来决策。打不打仗，后方决定；怎么打仗，前方说了算。由前方指挥后方，而不是后方指挥前方。机关是支持、服务和监管中心，而不是中央管控中心。”
翻开企业管理的历史，集权与分权、条条与块块几乎是个永恒的话题，站在不同层面和角度的管理者会有不同的看法。比如，近年来比较流行的扁平化管理，在国外通常被视为一种分权的策略，倾向于授予基层单位更多的自主权，但在国内却带有明显的集权色彩，减少中间层级后，上一级对下一级管得更多、更细了。一般情况下，专业化管理意味着更多集权，区域化管理意味着更多放权。对于大企业、大公司来说，一旦总部习惯了大权、小权独揽，就很难再“放开搞活”，根本不愿意给听得见炮声的前线指挥官分权。为此，华为采取了一些别具匠心的组织模式：总部的重大决策以各类专业委员会为主，而且突出强调专家的话语权和作用，从贤不从众；公司内部按业务设若干运营中心BG（BusinessGroup）,并拥有相对独立的管理团队EMT(ExecutiveManagementTeam)；公司采取轮值CEO制度，轮值期为6个月；建立以流程型和时效型为主导的管理体系；员工业绩考核每半年一次等。
要建立充满活力的机制，必须有充满活力的行为导向或价值观。在华为，他们把“是客户重要，还是领导重要？”这类问题视为大是大非和关系到公司胜败存亡的关键。任正非警告说：“我们上下弥漫着一种风气，崇尚领导比崇尚客户更厉害，管理团队的权力太大，从上到下，关注领导已超过关注客户；向上汇报的胶片如此多姿多彩，领导一出差，安排如此精细、如此费心，他们还有多少心思用在客户身上？”“脑袋对着客户，屁股对着领导”的员工才有创造力，也才是公司价值的创造者，应当得到提拔重用和奖励。
虚心向世界一流公司学习
自彼得·圣吉的《第五项修炼》问世以来，越来越多的企业致力于建设“学习型”组织，克服组织智障，谋求持续成长。学习型组织的理念，要求熟练地创造、获取和传递知识，并善于修正自身行为，以适应新的知识和见解。然而，在现实的企业管理中，由于普遍延续着传统的“等级权力控制模式”，主要强调组织内部的等级、分工、制度、流程等，客观上存在着严重的学习智障，所谓的“学习型”往往变成一种口号，或者更多地倾向于员工个体的学习提高，真正取得良好成效的并不多。
任何一家试图从小变大、从弱变强、从国内走向国际的企业，都面临着学习提高的问题。尤其是要进入国际市场，规则和话语权在领跑者手里，必须先适应和跟随，然后才能有资格去挑战，甚至改变规则。在这方面，华为采取了完全开放的心态和思路，不惜“削足适履”，强调穿国际“鞋”，虚心向世界一流公司学习，持续开展先进管理实践。据介绍，华为从1997年开始，就一直邀请IBM等国际一流公司为其提供管理咨询，将西方先进的管理理念和技术有效地移植到公司的发展之中。过去5年里，华为花了4亿美元升级管理流程。对于国外先进成熟的管理经验和标准，华为用“照葫芦画瓢”的方式强硬推行，提出“先僵化，再固化、再优化”的策略，在较短的时间内，实现了技术和管理的双轮同步驱动，效果令人心动和震撼。
按照人类学习成长的规律，第一步应当是模仿，而模仿对象的选择，直接决定着学习者未来的成长方向。在华为大规模进入国际市场之初，面对众多世界级的竞争对手，公司明确提出既要竞争，更要学习，向那些国际上最强的竞争对手学习，把他们当作最好的老师。2003年，思科诉讼华为侵犯知识产权，公司陷入“灭顶的危机”之中。华为被迫应战，在应诉中学会了什么叫国际规则，并“照猫画虎”地学会了应用国际规则。这场官司最终以和解告终，但“思科成就了华为”，思科的诉讼给华为做了一个全球广告，“少说也是数十亿美元的宣传”。从此华为的国际化发展势不可挡，阔步进入全球通信制造企业的“第一梯队”序列。这是思科当初没有想到的。
这些年，国内比较流行“对标”。企业通过设计一些可比指标、采集大量报表数据，分析比较与先进标杆的差距，然后制定相应的对策。其实，我们很难单纯地依靠一些指标数据，就能弄清楚什么是“国际一流”“世界水平”，许多东西需要在实践中体会。特别是在国际合资合作、市场竞争实践中，只有放下架子、细心观察、直接接触、认真遵从、虚心请教，才能真正领悟内涵和差异，实现学习曲线的加速效应。尤其要谨记，向竞争者、合作伙伴学习需要宽广的胸怀，与“狼”共舞更需要胆略和自信。
“奋斗”是一种宝贵的资源
华为认为，自己没有背景，也不拥有稀缺资源，更没有什么可依赖的，唯有的资源就是艰苦奋斗，并坚信“一天不奋斗，就可能出局”“不奋斗，公司就只能崩溃”；天道酬勤，只有奋斗者才能生存。华为文化的核心集中体现在“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”。在华为，“什么叫奋斗，为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而作的努力，均叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗。”更值得关注的是，在华为，与“以奋斗者为本”相配套的是“不让奋斗者吃亏”的制度保障。华为吸引优秀人才的不仅是收入高，而且奋斗者可以按照贡献获得持有公司股份的机会，分享公司的成长。公司建立有奖励回溯机制，防止可能的短期利益导向和不恰当的个人行为对公司利益造成影响。
在这次调研中，华为人对中国石油的国际化发展和艰苦奋斗精神十分敬佩。他们说在世界各地经常遇到中国石油的员工，大家都是中国企业国际化发展的奋斗者。中国石油把大庆精神铁人精神带到了世界各地，为中国企业赢得了声誉。
显然，任何一个企业，只要做大了，都容易过上太平日子，不愿再做奋斗者，甚至“刀枪入库”。艰苦奋斗可以带来成功，一旦丢掉了，就又会走向失败。艰苦奋斗是一种精神和传统，要保持下去并弘扬光大，还要与现代企业管理有机结合起来，直接融入到体制、机制和流程的设计运营之中，真正实现制度化安排。（作者：吕建中，为中国石油集团经济技术研究院副院长）