储运工程

李文绮：加快推行现代工程建设组织实施方式

2009/7/10　　关键字：　　来源：中国石油石化工程信息网

ĽABLEcellSpacing=0cellPadding=0width="96%"align=centerborder=0> 加快推行现代工程建设组织实施方式
提高工程建设水平和效益
中国石油工程建设协会常务副理事长李文绮

    二十年来，我国开展工程建设实施方式的改革取得了明显成就，一些大型勘察设计企业和施工企业正在从单一功能的设计施工企业逐步向工程公司发展，并根据业主的不同需要，以多种方式开展工程总承包和项目管理服务。石油工程建设企业紧跟国家和中油集团公司的发展及改革部署，在推行现代项目建设管理方面，也做了大量的探索和成功的尝试。为了了解中国现代工业建设组织实施方式方面的详细情况，中国石油石化工程研究会网站编辑小马专门采访了中国石油工程建设协会常务副理事长李文绮女士。

    记者：李副理事长，您好！请谈一下中油集团工程建设管理方式改革的回顾与现状。
    李副理事长:中油集团目前共有甲、乙级设计企业35家，建筑施工企业52家，在册员工约13万人。2006年实现营业改入423.2亿元，利润总额13.7亿元。设计施工企业主要为集团公司的产能建设、炼油化工建设储运工程建设服务。
    从80年代末开始，中油集团在西部油田产能建设和阿赛线、陕京线、兰成渝、西气东输等一系列管道建设，以及一些大型炼油化工项目建设中，借鉴国际惯例并结合中国国情，探索了现代项目管理的一些成功以验。如实行项目法人责任制、招投标制、进行合同管理、建设监理制，成立以项目经理为核心的项目组对建设的进度、质量和投资实施三控制，加强HSE的管理等等。在设计、采办、施工承包商中也不同程度地实行了项目管理。这些经验是新建工程的宝贵财富。如管道局设计院在阿赛线建设工程中率先进行了工程总承包（EPC）尝试。中国石油工程建设（集团）公司在海外苏丹油田和管道建设等项目开展工程总承包，取得了很好效果。兰化工程公司经过重组，承包完成了兰州石化24万吨乙烯改造工程的任务，实现了一次开车成功。设计和施工企业组成联合体承担大型工程项目总承包也形成一种新的形式。例如，2003年中国石油天然气第一建设公司和大庆设计院联合投标承担了中海油惠州80万吨/年乙烯项目的油罐区的工程总承包。
    2004年以后，集团公司期基本建设管理模式改革进度明显加快，经营机制和管理体制不断创新，积极引进项目管理承包（PMC）方式，并在大型项目中大力尝试和推行国际工程管理常用的PMC+PMT（业主项目管理）+PMC+EPC等模式，努力摸索适合自身需求的基本建设管理方式。在西部管道工程中成功实施PMC+EPC试点，在海外工程项目中广泛推行EPC和PMC。2005年，股份公司在兰银管道输气工程中实施PMT+PMC+EPC试点，进一步推动了工程建设项目管理组织方式的创新。目前一些大型管道、炼油和化工项目正全面推行和应用现代管理模式进行项目运作。
    2005年，集团公司主管部门组织管道局和中国石油集团工程设计公司（CPE）与天津大学合作，认真总结石油行业项目管理和工程总承包的经验，编制了《石油地面建设工程EPC指导手册》和《石油地面建设工程项目管理咨询指导手册》，为深入开展石油工程建设管理模式的转变创造了条件。与此同时，中国石油股份公司根据兰银管道PMT+PMC+EPC的实践，出版了《兰银输气管道工程项目管理实践》，极大推进了大型工程PMT+PMC+EPC模式的实际应用。

    记者:请您谈一下中油集团在推进工程建设管理方式改革之中，所取得的成效。
    李副理事长:一是现代工程建设组织实施方式的优越性日益显现，有利于优化资源配置，节约管理成本，确保工程质量和工期。
实行工程总承包和项目专业化管理，能使业主摆脱建设全过程的繁杂协调工作，减少人员和管理成本，总承包商由于设计、采购和施工进行一体化管理，使管理各个环节更加紧密有序，保证了建设产品的完整性和一致性分包商出于专业分工细，有利于做专做精，促使专业工程做成精品。
    推进工程总承包，可将设计、采购、施工集成为一个有机总体，避免三者间的相互脱节，能充分发挥专业承包商所具有的技术、管理的优势和丰富经验，同时，由于责任主体明确，并强化了设计的主导作用，有利于对项目实施全过程、全方位的技术经济分析和方案的整体优化，有利于保证建设质量、缩短建设工期、降低工程投资，实现社会效益、经济效益和环境效益的最佳统一。
    通过实践证明，开展工程总承包对业主（建设单位）和承包商是双赢的结果，因此越来越得到业主的认可。
    二是工程建设企业管理机制得到改进
    近年来，为满足发展需要，工程建设企业认真实施机构改革，推行扁平化管理，坚持以项目管理为中心，初步实现了企业决策层、管理层和作业层分离，提高了企业管理水平和效益。部分骨干企业大胆尝试工程总承包等管理制度、管理程序，实施组织结构、管理流程改革，逐步积累了工程管理经验。此外，不断夯实管理基础工作，积极开展企业发展战略研究，建立QHSE管理体，促进了企业管理的规范化、制度化建设。
    三是培养和锻炼了一支高素质的建设项目管理人员队伍
    近十年来，中油集团公司的勘察设计企业、工程公司和施工企业十份重视项目管理专门人才的培养，现取得建设部工程总承包项目经理和其他项目经理培训证书的约4000人。这些人通过培训和实践，不仅熟悉现代项目管理论知识和技术，还懂得设计管理、采购管理、施工管理以及有关政策和法规。这些人中已有相当一部分走出国门从事国际工程建设项目的管理。

    记者:在取得成绩的同时，所存在的问题和矛盾是怎样的？
    李副理事长:在充分肯定成绩的同时，我们还应清醒地看到发展中存在的问题一矛盾。主要表现为：管理体制不够顺畅，标准规范掌握不一；现代工程建设组织实施方式应用还不够广泛；设计的龙头作用没有充分发挥，设计程序不尽合理，设计施工企业结构性矛盾突出，工程建设队伍数量多而分散，不而不强，小而不专、设计、施工、监理企业功能单一，定位趋同。各企业高素质的技术与管理人才比例偏低；建设企业自身素质承待提高，多数企业服务功能不能满足全过程、全方位的工程项目管理服务和工程总承包的功能要求。这些问题和差距正在通过采取各种有力措施来解决。

    记者:请您谈一下推动工程建设管理方式创新的必要性和紧迫性。
    李副理事长:一是保障中油集团公司主营业务快速发展的需要
    2006年中油集团在国内生产原油10664万吨，生产天然气442亿立方米，同比增幅20.6%，加工原油1.16亿吨，生产成品油7349万吨，2006年中油集团在美国“财富”杂志排百多吨第39位；在50家全球大石油公排名七位，分别上升了七位和两位。中石油计划在2007年原油和天然气产量增“双百”，同时，正在按照“十一五”计划的部署积极推进几个千万吨炼油、百万吨乙稀工程和几条横贯东西南北的大型管道工程项目建设。
    由上可知，石油工程建设企业的工程建设任务十分艰巨和繁重，为保障主营业务快速发展，必须加快工程建设管理改革和创新，推进现代工程建设组织实施方式的运作，构建和谐建设环境，提高工程建设项目管理水平和效益。
    二是建设具有国际竟争力的跨国企业集团的需要
中石油工程建设企业实施“走出去”战略在国际市场中去竞争，是集团公司建设具有国际竞争力的跨国企业集团的重要组成部分。项目管理咨询服务和工程总承包则是国际工程最常见的建设方式，可以比单纯设计和专业施工承包、劳务承包取得更大的经济效益，也能展示一个国际跨国公司工程建设的水平和竞争能力。
    中石油建设企业“走出去”，就必须在国际工程总承包市场上有所作为。进行工程总承包，不仅能在国际工程承包市场上占有一席之地，而且可把我们的设备、材料、咨询服务带出国，为集团公司建设具有国际竞争力的跨国企业集团做出一份贡献。
三是提升工程建设企业竞争力的需要
    只有推行基本建设管理体制改