吉林油田：老油田过出新活法

  勘探开发60余年，面对资源劣质化持续加剧、产量递减率高等诸多难题，吉林油田创新思维、创新办法，解决生产经营过程中出现的各类问题，汇聚起持续突围的发展动能——
  [中国石油新闻中心2024-10-31]
  10月25日，一场秋雨过后，天气迅速转凉。吉林油田新木采油厂注采五班员工毕强一早巡检时，特意对自己之前做的井口“棉衣”再次加固，这才放心。
  注采五班是吉林油田第一个实施“大班制”油区管理改革的班组。改革后，共减员58人，占原来的46%。虽然人少了，但大家的干劲却上来了，这个队已实现连月超产，整体成本和生产效率“一降一提”，成为全油田名副其实的“小岗村”。
  这只是吉林油田人力资源改革的一个缩影。作为勘探开发60余年的老油田，吉林油田不断用创新思维、创新办法，解决生产经营过程中出现的“人”的各类新情况新问题，从而凝聚起老油田突出“重围”的整体合力。今年前9个月，吉林油田上市、未上市业务持续保持“双盈利”态势。
  扭亏，先把思想“扭”过来
  观念转，思路明，才能更快走好新时期转型发展路。
  近年来，吉林油田受前后线人员结构不合理、外输劳务规模不断扩大、人员自然退减等多重因素影响，人力资源矛盾叠加，人岗匹配“旱涝不均”。员工队伍中墨守成规、得过且过，凡事就是等、靠、要等思想层出不穷，严重影响了生产效率，更阻碍了企业发展步伐。
  吉林油田从转变观念入手，坚持系统思维，为此，抓实顶层设计，树立鲜明导向，树牢效益意识，凝聚起油田上下扭亏增效的思想共识。
  吉林油田转变“有业务就有机构”的传统观念，结合“两化”转型成效和管理变革实际，坚持“业务决定用工总量”原则，突出“保一线、控二线、压三线”导向，全面对标系统内外先进标准，重新核定基层机构编制。对业务单一、过细过小、无实质性效益贡献的机构，吉林油田大刀阔斧推进组织机构“瘦身健体”，深度优化基层组织架构，精简优化作业区生产作业单元。“十四五”以来，吉林油田累计压减二级机构16个，减幅达24.2%；压减三级机构362个，减幅达34.1%。
  在深入践行“三分天下”方略中，吉林油田始终以效益为导向，专班推进提质增效工作，积极调动全员将“紧日子”过好。在松南老油田稳产方面，以老油田“压舱石”工程技术路线为引领，吉林油田全面推进庙20区块孤岛式采油绿电全替代等效益建产项目，让老油田“不老”；川南配置区统筹推进“常规气立体勘探开发、页岩气规模效益建产”两大工程，天然气累计产量破亿立方米；新能源领域蹄疾步稳，已累计发电6亿千瓦时，累计替气能力超4600万立方米，清洁能源综合利用项目新增产能位居集团公司前列。
  破局，有“增”有“减”动起来
  有创新，才能有突破，才能找到从强到恒强的动力源。
  吉林油田结合自身人力资源、组织架构实际，深入探索“有增有减”的人力资源改革新模式，全力破解效益发展困局。截至目前，队伍活力增、干劲足，打赢本质扭亏攻坚战势头猛。
  “减”下来。吉林油田固本消冗，持续优化人力资源配置，坚决“减”脂“瘦”身，将人力资源专班、外部市场专班、未上市业务重组专班“三合一”，整合企管、市场、人事部门“一体化”联动。立足各油区特点，借鉴兄弟单位改革经验，深度应用“两化”成果，选取部分单位试点探索油区管理改革，精干一线用工配置，着力打造“吉油特色”老区效益开发样板。目前，新木注采五班“大班制”油区管理新模式已形成，正推动作业区从“成本型”向“吨油效益型”转变。吉林油田还精简后线低效岗位用工，用活“工编挂钩”考核机制，倒逼后线冗员主动向采注输、劳务创效岗位转移。通过启动新苑、青年两个社区保洁岗位承包，保洁员减少了16%，腾退人员全部转移至生产单位创效岗位，走通走活了后线低效岗位减员增效新路。
  “增”上去。围绕本质扭亏脱困需要，吉林油田不断通过外部市场“开源”、内部市场“节流”，自上而下齐抓共管，稳步提升人员创效能力。其中，针对持续深化改革控减本土业务用工、富余人员不断显现的实际，树牢“外部市场发家致富”理念，充分发挥自动化带压作业、数智、CCUS等特色技术技能优势，在蓄力争取长庆监督等劳务新指标、优化创效结构的同时，千方百计保住现有劳务市场份额，夯实创效基础。劳务规模现已实现连续7年“硬稳定”3900人以上，为企业捧回了效益，更捧回了老油田二次创业的精神头。
  合力，“一体两翼”聚起来
  有合力，才有战斗力，才能形成强大底气。
  吉林油田充分利用绩效考核“指挥棒”，积极构建以工效联动为主、专项激励和边远补助为辅的“一体两翼”考核机制，持续用经济杠杆调节和消化矛盾，大大激发了全员打赢本质扭亏攻坚战的积极性和主动性。
  “挣”出主观能动性。吉林油田聚焦当前生产经营实际及长远战略规划，在对集团公司任务指标逐级分析和分解的基础上，着力制度体系、考核机制、结果运用等主要环节，几经研讨，重新优化调整全员业绩考核制度，坚决做到各项指标差异化设置、系统性覆盖，大大增强了企业内生动力和可持续发展能力。以此为依托，吉林油田还进一步突出“挣奖金”的激励作用，将原来各单位以完不成任务指标“扣”奖金为主的奖惩模式，改变为只要超利（减亏）就给予相应的奖励，超得越多奖励越多，从而真正调动了各单位“八仙过海、各显神通”的主观能动性。
  “兑”出干事精气神。综合工作绩效考核情况，抓实绩效考核措施落实落细落到底。吉林油田将各单位奖金从高到低分档评定，并按档次系数核定奖金发放总额，各单位再结合实际自主确定岗位系数标准，合理拉开收入分配差距，奖金重点向基层一线、科研和关键岗位员工倾斜，决不搞年底“平衡”和“照顾”，让能创效的单位更有“账”算，让能干的员工更有钱赚，有效激发了各单位提质增效热情，凝聚了全员干事创效的精气神。