加快建设现代物流企业保障产业链供应链安全稳定

  昆仑物流公司董事长、党委书记李长安
  [中国石油新闻中心2024-09-13]以破解体制机制束缚、激发活力动力竞争力为着力点，以推进公司治理体系和治理能力现代化为主线，进一步全面深化改革，加快建设国内一流、具有较强国际竞争力的现代物流企业。
  党的二十届三中全会聚焦推进中国式现代化，对进一步全面深化改革作出系统部署。全会提出，“深化国资国企改革”“完善流通体制”。集团公司2024年年中工作会议，擘画了新征程上进一步全面深化改革、加快建设世界一流企业的宏伟蓝图，为昆仑物流进一步全面深化改革、推进转型升级、做好服务保障，指明了方向、提供了遵循。
  当前，我国正加快由物流大国向现代化物流强国迈进，物流业在实体经济活动中的基础性、战略性、先导性作用日益凸显。作为集团公司专业化物流企业，昆仑物流拥有遍布全国的运输网络和一定的规模实力，是最接近、最符合集团公司发展现代物流体系建设标准、专业化要求的企业。推动物流业务专业化发展，提高物流效率、降低物流成本，保障油气产业链供应链韧性与安全稳定，是昆仑物流必须扛起的责任。
  昆仑物流全面贯彻党的二十届三中全会精神及集团公司党组安排部署，以破解体制机制束缚、激发活力动力竞争力为着力点，以推进公司治理体系和治理能力现代化为主线，进一步全面深化改革，加快建设国内一流、具有较强国际竞争力的现代物流企业，为集团公司高质量发展提供有力物流支撑。
  聚焦精干高效，深化企业内部体制机制改革。党的领导是进一步全面深化改革、推进中国式现代化的根本保证。昆仑物流全面落实“两个一以贯之”，加快三项制度改革步伐，稳妥推进组织体系优化，重构精干高效的管理架构。
  一是实施三项制度改革，打造精干高效的组织体系。今年以来，公司加快推进“瘦身健体”，科学设置管理架构和管理层级，压减二级机构6个、三级机构66个，释放人力资源400余人。坚持“业务驱动”原则，积极稳妥推进整体组织体系优化，理顺管理架构，实施二级单位区域化重组、同质化整合、立体化重构，建立与现代物流企业相适应的组织架构。二是转变观念强化管理，重构现代物流管理架构体系。今年年初以来，昆仑物流立足自身发展实际，积极与京东物流等先进物流企业对标，推动管理架构优化重塑。坚持系统观念，持续提升转变观念的能力，加快优化完善公司治理结构，探索建立新型经营责任制，准确理解把握现代物流企业管理的核心要素、关键指标等，着力构建新型现代物流管理架构和管理体系。加快建立昆仑物流标准化管理体系，为集团公司物流管理标准体系的建立提供借鉴。三是认真履行集团公司物流运输业务重组整合专班组长单位职责，深入分类研究各业务板块的物流需求，分类制定实施“一企一策”重组整合方案，确保年内打造样板、形成典型示范效应。
  聚焦数智转型，积极推进“平台+运输”现代物流体系建设。推进数字化转型、智能化发展，建立“平台+运输”现代物流体系，是物流企业转型升级的现实需求。昆仑物流围绕提升科技创新能力，加快现代物流技术应用，推动新兴技术手段与物流业深度融合，构建集“平台+运输”于一体的集约、高效、智慧、多元的现代物流体系，打造适应新质生产力发展要求的业务模式、运营模式。
  一是加快物流服务平台开发建设。紧跟“数字中国石油”建设步伐，立足客户新需求、业务新模式，以“嵌入产业链”为导向，以“满足客户需求、提高客户体验”为核心，着力构建19个满足产业链要求的平台产品，完善物流平台功能。积极对接融合集团公司云梦泽平台，实现与“数字中国石油”的有效连接。二是充分发挥“平台+运输”新模式功能作用。立足建设集约、高效、智慧、多元的现代物流体系要求，坚持科技创新，加快建设“一键下单、快速响应、智能调派、全程可视、便捷交易”的物流平台，形成“资源一张网、物流一单制、业务一盘棋、决策一体化、服务一站式”的现代物流服务新模式。力争通过3年时间，全面优化集团公司物流资源组合，形成全要素、全覆盖的物流运输服务场景。三是加快构建多式联运物流新模式新业态。积极对接国家铁、海、河运数据资源，加快现代物流科技创新研究和应用，总结“公铁水”多式联运模式经验并积极探索实施，提高综合物流组织能力，构建“一票制”物流服务新模式。统筹运输、仓储、装卸、配送一体协同的综合物流服务体系，共享物流资源，共建物流生态，支撑集团公司产业链供应链高效运行，推动物流业态升级。
  聚焦主责主业，加快产业结构调整。聚焦主责主业，进一步明确正负面清单，加速业务结构调整，退出“两非”业务，是转型升级的必然选择，也是增强核心功能、提升核心竞争力的有效路径。昆仑物流积极推动物流运输业务专业化、归核化发展，高效聚集物流资源，充分发挥规模化比较优势，为更好实现产业链整体物流优化、降低物流成本创造有利条件。
  一是加快内部业务结构调整重构，打破条块分割、区域界线的壁垒，理顺区域物流业务，实现内部业务的重组优化。今年年初以来，已经完成了新疆区域油田运输、成品油、燃气等业务的重构优化，运行效率和资产创效能力大幅提高。二是严格落实负面业务清单制度，有序退出非主营非优势业务。目前，加工制造、基建工程及海外项目退出业务取得积极进展，公司主营业务更加聚焦、专业化更加突出。三是落实低成本发展战略，积极构建“三维成本管控体系”。把低成本发展作为长期坚持的战略举措，构建以战略成本为导向、经营成本为核心、物流作业成本为重点的“三维成本管控体系”，通过模式转变、流程优化、管理创新等方式，聚焦劳动生产率、利润率、投资回报率等关键经营指标，推动结构优化及内部挖潜降本，实现管理创效、提高发展质量效益。四是坚持问题导向，着力构建风险防控管理体系。在客观研判分析自身实际的基础上，强化运输环节数质量管理、安全环保、合规管理等“三大风险”管控，坚持顶层设计，系统性重构风险管控体系，确保各类风险能防可控。深入研究驾驶员这一特殊群体，常态化掌握其工作、思想和家庭情况，引导驾驶员遵纪守法、舒心工作、阳光收入。认真研究把握道路交通安全管理的规律性特点，强化疲劳驾驶、路口通行、特殊时段等关键风险管控，严防事故发生。健全依法合规工作体系，防范各类纠纷案件发生。