效益风险如何有效管控

  [中国石油新闻中心2018-07-11]效益风险管控，就是以油井、装置、项目等为控制单元，创建效益风险管控模块，让“效益”贯穿于企业生产经营和管理的全过程，实现每个生产环节的高效管理，从源头上避免无效和低效投入，实现企业效益最大化。
  辽河油田寻找风险效益“最大公约数”助推企业高质量发展
  作为一个勘探开发近50年的老油田，面对资源接替不足、开发效果变差、高自然递减率等风险，“老龄化”已经成为制约辽河油田高质量发展必须要解决的重要课题。
  “高质量必须伴随着高效益，在最大限度规避风险的基础上，寻找企业效益发展最优方案。”辽河油田经济评价中心主任刘斌说。
  如果把风险和效益比作天秤的两端，如何调整支点，最大限度地增加效益的比重？辽河油田自主创建企业效益风险管控模式成为破解难题的金钥匙。去年辽河油田通过效益风险管控共避免负效措施投入5819万元，百万吨投资建设整体下降3.8亿元，为油气田企业效益评价高效发展蹚出一条新路。
  缘起——转型升级，从产量规模向经济效益的嬗变
  去年在辽河油田开发系统中发生的一系列否决案，格外引人注目：在包括化学驱、蒸汽驱、火驱等在内的55个规划实施开发方案中，有7个项目因效益不达标而未通过论证。这在以往难以想象。
  “项目论证之初是有效益的，但在开始实施过程中结合当时油价是无效甚至是负效的，所以被叫停。”刘斌做出这样的解释。
  2014年，面对低油价的冲击，恰逢辽河油田作为集团公司首批扩大经营自主权改革试点单位，在企业深化改革的大背景下，这个公司进入了企业转型升级的“阵痛期。”
  “高油价时期，油田只要有产量规模就有经济规模，上产目标和效益目标是一致的，油田开发生产的核心是‘稳产、上产’。但自2014年以来，油价断崖式下跌，辽河油田面临着更严峻的挑战。”辽河油田一位企业高级管理人员如是说。
  面对新形势、新挑战，企业转型升级成了企业生存发展的必然选择。但如何构建一套行之有效的管理管控模式？经过近4年的探索实践，“辽河版”企业效益风险管控模式应运而生。
  “辽河版”效益风险管控，就是以油井为控制单元，创建五大效益风险管控模块，让“效益”贯穿于油田勘探开发和经营管理的全过程，实现每个生产环节的高效管理，从源头上避免无效和低效投入，实现企业效益最大化。
  “效益风险管控模式的推出也是多方面共同作用的结果。”刘斌说。一方面，油田储采失衡严重、资源基础薄弱、产量与效益的矛盾倍加凸显，效益风险管控成了勘探开发的基本门槛。另一方面，转变开发方式和措施工作量的增加，在改变产量结构的同时，推高了成本需求，使经济效益达标率备受关注。同时，按照辽河油田扩大经营自主权改革方案要求，倒逼企业管理转型升级，推出符合本企业发展实际的效益风险管控模式正当时。
  构建——以效定产，以最小的风险谋求最大的收益
  2015年，辽河油田曙光采油厂杜813块8口水平井，首次评价内部收益率为1.7%，因效益不达标被迫叫停。油田组织相关部门重新进行投资优化论证，通过地面工作量缩减等多方面优化，实现平均单井投资下降151.7万元，减少投资1213.6万元，二次评价内部收益率达8.6%。
  内部收益率提高6.9个百分点的背后，是效益风险管控模式在生产实践中贯彻落实的结果。
  效益风险管控模式基于新井实施效益优化、措施风险预评价、油井分类管理、项目全生命周期评价以及效益配产配成本五大模块基础，每个模块都可以独立运行，进行效益风险评价。按照一票否决制，经济效益不达标的项目坚决叫停。仅去年上半年，辽河油田就开展措施前评价2762井次，否决低效负效措施104井次，规避风险性支出1976万元。
  同时，辽河油田经济效益评价按照“以效定产”的原则，推进效益配产配成本。打破了原有行政单位、原油品质、区块界限，通过研究不同油价下产量与成本匹配关系，建立效益配产模型，实现从能力配产向效益配产转变。
  以2016年锦州采油厂为例，按照该厂实际能力年配产应为87.5万吨，但依据经济评价中的效益最大、成本最低、盈亏平衡三大公式计算，按照效益配产应定为87.3万吨，同时测算出效益成本为1888元/吨。这样不仅依据实际配产，减轻各单位上产压力，同时可以在年末结算中与年初计划做对比，为来年更加系统科学制定产量计划提供支持。
  在效益风险管控模式中，辽河油田还重点突出项目全生命周期内的经济评价，以更为长远的目光从多角度、多层次审视重大开发项目的经济性。
  辽河油田蒸汽驱项目在全生命周期内增量内部收益率达31.14%，其中产业链效益贡献率为11.75%,盘活资源挖潜效益9.43亿元,实现社会责任贡献3.98亿元。
  成效——提质增效，打造企业高效可复制发展模式
  评价一个管控模式创立所取得的成果和价值，一是要看它是否可以应用于生产实践，并且到底产生多大的效益；二是要看该模式是否具有广泛的借鉴推广价值。
  “效益风险管控就是再次回归企业本质，以效定产，实现生产决策向效益决策转变，为油气田企业打造出的一套高效可复制发展模式。”刘斌说。
  经过3年多的实践运行，辽河油田风险效益管控模式已经贯穿于油田生产全过程，为企业提质增效、稳健发展发挥着积极的作用。
  在高效勘探领域中，效益风险管控作为高效勘探、高效评价、高效动用的必备环节，在地质储量向经济可采储量转变进程中发挥了巨大作用，以经济可采储量为核心、以技术可采储量为基础的勘探项目效益评价体系基本成型。
  在开发部署高效实施上，让“效益”贯穿油田开发的全过程，从方案设计到实施，从区块、层系到井网，全面发挥效益风险管控模式的引领作用。去年，这个油田共效益审批产能区块61个，新井901口，优化投资2107.8万元。
  更难能可贵的是，目前该模式已经在华北油田进行了专题培训，长庆、塔里木、新疆、胜利等多家油气田企业派遣调研组来辽河油田考察交流学习，力求打造一套高效可复制的、符合企业自身发展的效益风险管控模式，进一步提升企业管理管控水平，实现高质量发展。

  大庆石化：健全项目建设协调管理机制
  今天的投资就是明天的成本
  7月3日，记者在大庆石化公司炼油结构调整优化项目建设现场看到，塔林高耸、管线纵横，经过3个月的紧张建设，一座初具雏形的现代化炼化装置展现出欣欣向荣的蓬勃朝气……
  据了解，“大炼油”项目计划总投资41.8亿元，今年完成投资20亿元，对打造石油化工产业基地和东北老工业基地全面振兴具有重要的意义。长期以来，大庆石化公司牢牢树立“今天的投资就是明天的成本”的思想，增强一盘棋大局观念，健全项目建设协调管理机制。
  围绕企业发展目标，大庆石化将投资控制工作贯穿于项目建设全过程。在项目前期管理工作中，严格执行中国石油天然气股份有限公司《炼油化工建设项目可行性研究报告编制规定》，着重抓编制深度和范围，选择技术水平高、经验丰富的专业技术专家和管理人员参加项目的方案论证，把好方案、技术、投资、效益关，提高方案的可行性，保证投资决策科学。
  为确保投资的准确受控，投资下达后，这个公司密切跟踪项目进展，项目管理部门开展设计、实施、结算，加强投资统计分析，减少超投资以及项目结算不及时等问题。在投资计划管理模式下，建立分工清晰、责任明确、过程受控的投资计划管理工作程序，提高建设项目管理水平。
  此外，这个公司还健全投资项目后评价制度，对投资项目的前期决策、实施和生产运营等过程，以及项目目标、投资效益、影响与持续性等方面进行综合分析和系统评价，通过对实际效果与预期目标、投入、产出、效益的对比，分析其产生变化的原因，找出存在的问题，提出今后建设项目立项、实施等各环节需注意的问题和解决办法。

  长庆油田“五管控”扎紧效益口袋
  投资先估含金量好钢用在刀刃上
  7月2日，随着采气二厂对产能建设投资去向的又一次调整，长庆油田从上到下已对年初的投资计划调整60多项（次）。长庆油田总会计师童天喜说：“精细投资管理，细算投资效益账，强化项目投资管控，只是我们实施效益风险管控的一个方面。”
  长庆油田坚持“全面抓，抓全面；系统抓，抓系统；细节抓，抓细节”原则，在效益风险管控方面抓好每一个环节。开发工艺上管控。长庆油田通过大力推广大井丛立体式开发，积极推行水平井、大井组、多井型与立体开发等超低渗透油藏效益建产新模式。不仅提高了钻井、试油、压裂作业等施工效率，而且大大降低了投资成本。
  老井措施上管控。针对老井多、递减快的实际，长庆油田实施万口油井和千口气井评价挖潜工程。规划3年开展万口油井综合复查及治理，每年复查油井3000口以上，目前已优选出桥塞投捞等挖潜措施井300余口。
  新井提产上管控。在投资一定的情况下，单井产量越高，企业的效益就越好。长庆油田通过实施“找富集区，打高产井，打效益井”方案，单井含金量普遍提升。安塞油田在相同的时间段内，2017年新投井150口，累计产油5764吨。而今年，新投井只有118口，累计产油则达到7389吨。
  管理创新上管控。面对井多人少的困扰，长庆油田把数字化建设与推动劳动组织架构变革有机结合起来，探索出了“无人值守、定时巡护”的无人值守站建设模式，目前已建成无人值守站近千座。
  物资采供方式上管控。全面推广“工厂到井场”物资配送模式，推进零库存管理，物资采供总费率同比下降25%。

  青海油田靶向管理锁住效益咽喉
  释放挖潜潜力拓展增效空间
  截至6月30日，青海油田关键生产目标如期完成，生产原油106万吨,天然气32.58亿立方米，实现油气当量均衡过半，收入、利润均好于往年，成本费用指标控制在预算之内。
  青海油田始终将高质量发展和效益发展的两根链条环环紧扣，精准靶向管理，锁住油田效益管控的咽喉。这个公司坚持勘探开发一体化管理模式，将潜在的储量资源转化为现实储量，将现实储量转化为油气产量，将油气产量转化为实实在在的效益。在油价低位运行期间，青海油田SEC储量整体下降只有0.23%，有效平衡了油田中长期利益。坚持把油气开发作为效益之源，把油气增产稳产作为最大的创效手段，通过在老区硬稳产、新区快上产上下功夫，原油产量从2014年开始“四连增”，天然气产量连续四年保持60亿立方米以上规模。
  实施控投降本工程，向深挖潜力要效益。坚持以质量效益为中心，严控项目建设标准和规模，加强方案比选和论证，从源头上优化简化设计，百万吨产能投资4年降幅26.48%。建立投资、成本、效益联动考核管理机制，树立投资与生产经营计划“一本账”理念，提升项目投资回报。这个公司平均油气发现成本低于股份公司平均水平。
  坚持低成本发展不动摇，以关键指标为突破，识别油田关键成本要素，加大对措施作业、外包劳务、电费、运费等关键成本要素的管控力度。严控外包劳务支出，坚持自主施工，与中国石油多家单位签订战略合作协议，形成了合作共赢的发展格局。
  深入推进人力资源存量挖潜利用，完善人员流动和冗员分流工作机制，员工总量降幅11.95%；低效无效业务转型退出，两年压缩处、科级机构和二级单位总量61个，堵住了经营效益的出血点。

  建言
  风险管控实现企业效益最大化
  刘斌辽河油田经济评价中心主任
  高油价时期，有产量就有效益，上产目标和效益目标是并行一致的，油气开采企业的核心是“稳产、上产”。而在低油价下，企业销售收入骤降、开采成本居高不下、利润空间几乎全无，经营风险日益增加。因此，油价回升缓慢期，油气开采企业只有采取有效的效益风险管控措施，才能避免无效投资，增加经济产量，通过降本增效，让规模产量产生规模效益。
  辽河油田经过近50年的勘探开发，本身就面临着资源接替不足、生产成本持续走高等诸多困难，伴随着油价持续低迷，油田生存发展面临严峻考验。同时在企业扩大经营自主权的大背景下，深化改革形势越发严峻。要想全面顺利完成企业深化改革目标，亟须探索创新出一套符合辽河油田发展实际的经济效益风险管控模式，引领规范企业质量效益发展。
  经过3年多的探索与实践，辽河油田公司以油井为控制单元，创建了新井实施效益优化、措施风险预评价、油井分类管理、项目全生命周期评价、效益配产配成本五大效益风险管控模型，把“效益”贯穿于油田勘探开发和生产经营的全过程，用经济评价指标决策新井实施、用经济评价结果指导方案优化，实现每个生产环节的效益把控，从源头上避免了无效和低效投入，实现企业效益最大化。
  以辽河油田重大开发试验项目效益运行为例，这个公司通过合理运用产量、成本、现金流、利润、投资回报5个模块，跟踪评价杜84块SAGD、齐40蒸汽驱、锦16化学驱、杜66火驱等重大开发项目运行效益，SAGD项目在实现年产规模百万吨的同时，操作成本较蒸汽吞吐降幅114元/吨。对项目全生命周期经济评价实现了模板化，实现了开发方式转换技术的高效推进。
  效益风险管控是辽河油田在扩大生产经营自主权改革试点中形成的一项管理创新成果，实践证明，效益风险管控模式在高效勘探、低成本开发、生产要素优化配置、生产组织经济运行、配产方式效益转型等方面发挥了巨大作用，探索了一条老油田高效开发的新途径。（杨碧泓采访）
  先算后干源头把控
  @冀东油田新闻中心杨军
  冀东油田在措施经济效益评价方面做了一些尝试，也取得了一些效果。如：冀东陆上油田建立了措施三层审核制度，完善措施前预评价、措施跟踪评价和措施后评价体系，做到措施工序优化、实时跟踪、实时反馈、及时调整，今年年初先后完成各类措施评价300多井次，避免无效低效投入900多万元。优化井下作业运行管理，在杆管调剂使用、井下作业用料管理、费用审减等重点工作上进行优化和效益风险管控，二季度减少作业成本支出350多万元。目前，效益评价已成为该油田是否实施措施的重要因素，油水井措施也由原先的先干再算变为先算后干。
  预算管理切中要害
  @川庆钻探长庆钻井总公司董晓燕
  通过预算管理，避免无效投入。将所有业务全部纳入预算范围，年初根据各单位承揽工作量，参照以前年度收入、成本水平，预算当年利润并分解至各单位，让所有单位都有意识地参与到公司整体经营中来，实现全面预算的最终落脚点是具体岗位、具体人员。年初各单位结合自身实际上报预算，预算办依据各单位预计工作量编制公司总体预算并下达到各单位，各单位再进行反馈，经过“三上三下”后将指标分解到每个岗位、每个人。同时，坚持“无预算，不支出”，引导全员“先算后干、边干边算、干完再算”，每个环节严格控制，实行一级管一级、层层抓落实的成本预算管理模式。
  规避投资风险
  @大港油田记者站张敬潇
  市场经济条件下企业面临的发展环境千变万化，效益风险难以避免。要想实现有效管控，就须从源头上下功夫，着力规避投资风险。
  首先要科学评估项目发展前景，力争用有限的资金换取最高回报。企业管理者要在深入调研精准评估众多投资项目的基础上，从中优选出最有发展前景、回报率最高的项目。不对项目进行评估而盲目投资，极有可能导致资金有去无回或项目入不敷出，从而增加企业的经济负担。
  其次要做好企业自我实力评估，将资金投放到自己的优势领域，选项目定方案，力求扬长避短或取长补短，以防贸然将资金投入到企业不擅长的领域，最终因短板形成经济风险漏洞。
  避免效益无用功
  @抚顺石化公司王秋
  一要避免对项目只进行技术论证，不进行经济论证，不进行市场研判及效益分析。
  二要避免实施与国家政策及发展大势相背而行的项目。比如，环保越来越严，清洁生产是大势，所以即使有高效益，高耗能高污染的项目也不能上，上了也会面临整改或停工。
  三是避免同质化竞争。一个项目或一个产品效益好，马上一窝蜂上马一大批。但是当时是热点，不代表永远是热点、永远有效益，过一段时间，兴许产能就过剩了。
  把好计划第一关
  @新疆油田重油公司张睿莹
  新疆重油公司在项目投资管理上牢固树立“挣投资”的思想，从严项目审查决策程序，扎实开展项目经济效益评价，坚持“效益”为首要约束条件，从严投资管理，提升管理水平。
  在生产计划编制过程中，公司打破常规，积极与上级部门协商，根据重油稠油生产特点合理编制生产计划。本着要准确反映油田生产的总体情况，指导生产安排，为生产指挥提供依据的原则，与公司油田开发方案、增产措施方案，配产、配注方案紧密结合，经过反复论证，保证计划下达的严肃性和准确性。