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炼油与石化工程

乙烯关键设备大型双螺杆挤压造粒机组国产化

2010/4/27   关键字:   来源:中国石油石化工程信息网
适应未来管道建设发展的需要。如何进一步理顺管理机制,优化资源配置,科学组织生产,使天然气与管道业务成为中国石油最具成长性的效益增长点,成为提升中国石油管道建设竞争力的迫切要务。
  无疑,集团公司“建管分离”的提出,两个主体——管道建设项目经理部和EPC总承包商,三个责任方——项目(分)部、分包商和监理模式的推行,引领管道建设新的变革,清晰地明确了业主与EPC等各方面的管理界面、工作职责和管理权限等一系列问题。具体来说,管道建设项目经理部代表中国石油承担业主责任,是管道建设项目的发包方,履行项目建设全过程的管理职责;EPC总承包商对分包商的管理负责;工程监理受业主委托对现场实施全面监管,具有“说一不二”的权威。
  “两个主体,三个责任方”管理模式的推行,正显露出较强的生命力和优越性。职责得以明确,管理才能到位,质量方可保障。在今年3月针对兰郑长管道建设开展的一次巡视中,发现的不符合项从去年底上百项下降至20余项。
  体系对接:一级管理,一条纽带
  从管道建设项目经理部目前现状来看,由于承担了西气东输二线、涩宁兰复线、东北天然气管网等10项管道建设管理任务,项目多,管理任务繁重,形成了“小业主、大社会”的新的管理格局,客观上要求管道建设必须推行体系管理、分级负责的管理形式。
  正是在这种背景下,管道建设项目经理部创新管理模式,以架构清晰、职责明确、体系完备、流程顺畅为原则,以体现专业化管理,涵盖管道建设全过程,有利于履行监督、服务、支持、保障职能为基础,进行了扁平化组织架构设置,确立了一级管理的运行模式,即项目经理部业务部门与项目部同属一个平台,作为项目部的支持、保障、协调、服务职能。
  一级管理模式下的项目施工管理及承包形式主要体现在:采用EPC总承包的建设模式,现场监理采取巡视检查与重点部位旁站监理相结合的监理模式,平行发包模式以及第三方无损检测等。
  为了避免和杜绝管理中出现“两张皮”现象,项目经理部坚持以合同来协调主体关系,以体系来规范项目管理。在西二线建设中,项目经理部与工程总承包商管道局签订协议书,同时,西段EPC项目经理部也与各分包商签订分包协议,旨在层层明晰责权,确保思想认识到位、监督到位、管理到位、措施到位。项目(分)部和监理采用定期或不定期审核的办法,加强施工阶段的过程控制,采用“HSE亮牌公示”的管理方法,以经济为杠杆,使管理状况与经济效益挂钩、与业绩挂钩,充分调动施工承包商的安全生产积极性。   为实现管理体系的有效对接,各施工承包商通过增加管理要素和程序文件,把自己的保证体系和项目经理部的管理体系进行对接,建立统一的管理方法、管理标准和管理程序,初步形成业主与承包商一体化的QHSE管理体系。在西二线建设