长庆油田采油二处原油日产突破2000吨纪实

　　[长庆石油报2010年9月2日] 8月30日，从事油田开发管理业务刚满20个月的长庆油田采油二处，原油井口日产一举突破2000吨，达到了2011吨，成为长庆油田成功开发超低渗油藏的一个典型缩影。一个长期以来在步履艰难中求生存的单位，如何在短短20个月时间内使日产量由68吨上升到2011吨，成为超低渗油田开发中的排头兵？翻开采油二处发展史，一个个艰难而又坚定的脚印，历历在目。
　　1999年9月1日，随着长庆油田重组分立的完成，采油二处成为主要从事向关联交易方提供井下作业、特车运输、物业管理、机械加工、物资供应等工程技术服务单位。这是一次“脱胎换骨”式的改革，不仅使采油技术服务从原先的甲方蜕变为属于服务工程建设的乙方，也改变了人、财、物等资源配置，使采油二处成为了公认的“冗员多、行业杂、基础差、底子薄、负担重”的乙方单位之一。
　　7000多名员工如何生存成为采油二处首要解决的难题。经过8年多“求生存、图发展、闯市场、增效益”的二次创业，刚刚摆脱“温饱”困扰的采油二处又走入了主营业务（采油技术服务）靠不断堆积工作量来维持生存的困境，面临着如何在长庆油田“跨越3000万、实现5000万”大发展中有所作为、有所贡献的难题。
　　正当采油二处上下为“路在何方”而困顿迷茫之时，2008年初，长庆油田重组整合后，油田公司对采油技术服务单位的定位和职能进行了调整，对业务优化转型、转岗培训提出了明确要求，并在采油二处增挂了超低渗油藏第二项目部的牌子，划拨了748.4平方公里的矿权面积。采油二处能否抓住这千载难逢的发展机遇？如何在长庆大发展中完成“凤凰涅槃”，实现发展方式的根本转变？
　　采油二处把转变员工思想观念、统一全员认识摆在了能否确保业务转型顺利实现的首要位置，提出了“转型先转员工思想，特别是要首先统一领导干部思想认识”要求，全处上下掀起了广泛热烈的大学习、大讨论、大思考活动，快速统一全员思想认识。在此基础上，按照“整体规划、分步实施、稳步推进”思路确定了业务转型和转岗培训的基本思路，从思想观念、文化理念、行为规范、机构设置、运行模式、管理制度、岗位编制、技术人才、工作作风等全方位向采油业务管理模式转变，先后平稳完成了8个单位的关停并转、9个单位的整体划转、17项业务的有序退出、858人的转岗培训，制定完善采油业务相关制度体系、工作流程、作业程序100余项，顺利实现了2009年1月1日正式接管华庆油田。
　　采油二处接管华庆油田之初，日产水平仅仅为68吨。面对超低渗油藏地质条件复杂、单井产量地、稳产上产难度大等诸多困难，如何使原油产量快速攀升，担当起公司赋予的“苏里格气田和超低渗油藏开发是推进长庆油田快速上产的现实方向”的历史重任，不仅仅需要加快转变发展方式的信心和决心，还需要艰苦奋斗、埋头苦干、迎难而上的精神和勇气，需要在技术创新、管理创新和生产组织方式等方面精益求精，严抓细管，确保超低渗透油藏科学高效开发。
　　在生产组织上，采油二处始终坚持以原油生产为中心，紧紧围绕全年生产建设目标不断强化全员原油产量风险意识和责任意识，牢牢抓住新井上产、老井稳产、措施增产三个方向，向管理和技术要油，深入推行“标准化、模块化、市场化、数字化”管理模式和标准化体系，健全完善油田开发管理制度体系和技术标准，建立原油产量三级监控体系，狠抓油藏精细化管理和注水管理，强化生产组织协调，严格落实各项技术措施，努力把工作做到单井上、目标盯到产量上、行动落到细节上，确保了产量始终呈现出箭头朝上的良好发展态势。
　　在油田开发上，以“2342”开发管理思路为指导，以“油田开发基础年”活动为契机，严格落实油藏分类分级管理，不断提高油藏精细管理水平，对侏罗系、三叠系油藏加强研究，重点分析不同开发阶段存在的主要问题，编制治理对策，明确重点措施，并结合各油藏的物性分布特征及产量状况，不断优化油井生产参数和注水技术政策，强化日常注水管理，认真落实“七条注水”工作要求，制定分区块、分井区的注水开发技术政策，科学合理调整配注，加快流动注水撬、水源井、注水井投运投产步伐，及时消灭欠注井，加强注入水水质管理，夯实了地层能量基础。
　　在产能建设上，把优质高效建产作为推动华庆油田科学有效开发的重要支撑，认真贯彻落实公司工作会议和华庆油田提高单井产量专题会议精神，产建工作实现了两个转变：由三叠系向传罗系开发转变，通过加强侏罗系出油井点研究与随钻分析，加大侏罗系油藏滚动建产力度，着力改善建产效果，新井产油超计划运行，为全处原油上产发挥了积极作用；由定向井向水平井开发的转变，成立水平井工作实施小组，编制《水平井实施方案》，精细地质研究，强化水平井地质与工程设计，强化现场地质跟踪，提高油层钻遇率。目前，全年15口水平井已完钻入靶8口，完试投产3口井，产量达到直井的3至6倍。
　　在技术管理上，针对华庆油田的“三低”特性，积极与两院一中心相关技术人员交流论证，确立了长6、长8储层改造以“多缝压裂、陶粒支撑剂、低伤害压裂液”为核心的主导技术思路，严格方案编定程序，进一步优化工艺措施，强化施工质量管理，试油压裂工作取得了较好效果。以提高华庆油田单井产量为目标，积极落实油田公司关于超低渗油藏提高单井产量实施方案，通过分批分次实施地面参数调整、控制合理流压、配注调整等工作，对比分析措施效果，取得了明显效果。
　　在基础管理上，以“企业管理年”活动为载体，以“抓管理、提素质、打基础、上水平”为工作主线，以基础工作大检查为载体，修订完善检查标准，将检查由定性考核向定量考核转变重点对基层单位功图计产、投收球、标准化井场建设、产量监控体系运行情况等进行指导帮促；依托数字化管理平台，在新组建的采油作业区不断完善“作业区、增压点、井组”三级新型劳动组织模式，在老采油作业区通过加快数字化改造、优化工艺流程、推广应用新技术等逐步取消“井区”建制，达到了减少用工总量、提高工作效率、降低劳动强度、减少安全风险的目的。积极延伸数字化管理的广度和深度，不断变革传统管理理念、体制和机制，大力挖掘数字化管理潜力，促进了基层基础管理水平的不断提升。树立“培训、考核、实用、待遇一体化”培训理念，健全完善“处部—作业区（大队）”两级培训体系，狠抓员工培训工作，建立严格的责任考核制度和分级培训体系，形成了“以考促学”的培训激励机制，激发了全员“学知识、长才干、练技能、强素质”的积极性。
　　在作风建设上，以深入开展“忠诚事业、承担责任、艰苦奋斗、清廉奉献”主题教育活动为载体，以提升机关干部队伍的执行力、增强其工作责任意识和服务意识为目的，按照公司党委“业务在一线指导、服务在一线体现、政策在一线落实、问题在一线解决、形象在一线树立”的工作要求，深入开展学习型、创新性、服务型、廉洁型“四型机关”建设活动，织全体处机关干部分批次（已组织两批）承包关二增压站及所属油水井的管理与运行，加强机关与基层互动沟通，进一步提升了机关干部的采油业务素质；前移机关工作，分别在华池、元城派驻上产帮促小组，促进了基层管理水平的提高和机关工作作风的转变。针对大部分员工以前主要从事采油技术服务业务，产量风险意识和保护原油意识不强的实际，通过加强思想教育和素质培训、物质和精神激励、制度约束和选树正反面典型、舆论和活动引导等多种方式，有效增强了全员的工作责任感和危机意识。
　　在安全生产上，坚持“环保优先、安全第一”理念，以“安全环保基础年”活动为载体，以深化HSE管理体系建设为重点，健全完善HSE网络体系和责任体系，加强“监管联动、激励约束”两个机制建设，加大对重点领域、要害部位和关键环节监管，形成了“强势监管”的氛围。始终贯穿“问题管理、风险管理、关键受控”这条主线，扎实开展安全生产大检查及以“清风险，明措施，快执行，保安全”为主题的“风险大识别、隐患大排查”活动，及时消除问题及隐患，确保了安全环保工作平稳受控运行。
　　日产突破2000吨，为采油二处圆满完成全年生产原油68.7万吨目标奠定了基础，更加增添了二处人建设百万吨现代化华庆油田雄心壮志。目前，采油二处整体上呈现出发展思路更加清晰、发展方向更加明确、产业结构更加优化、核心业务更加突出、队伍结构更加合理、资源配置更加科学、员工发展信念更加坚定的欣欣向荣的良好局面，实现了由采油技术服务向油田开发管理业务的华丽转身。