西北销售优化组织体系观察

  深化改革进行时·聚焦三项制度改革
  瘦身健体打造“物流金桥”
  [中国石油新闻中心2021-10-13]
  10月10日，西北销售公司业务营运部数据显示，国庆假期公司累计调配成品油145万吨，其中10月1日当天调运14.45万吨，同比增加17%，为3年来国庆期间单日最大调运量，调运效率再次刷新历史纪录。这个运转高效的业务营运部，是西北销售推行大部制改革后整合的第一个部门。
  今年年初以来，西北销售坚持抓改革、强管理、赋新能，按照“瘦身、健体、归核、整合”总体要求，稳步实施各项改革措施，持续优化组织体系，努力打造“物流金桥”。今年前9个月，公司吨油运费同比显著下降，各类费用节约2.48亿元，实现扭亏为盈，炼销企业服务满意度达到99.84%。
  实施组织体系优化工程
  构建西部成品油“黄金链”
  西北销售业务范围覆盖我国陆上国土面积的80%，成品油资源配置量占中国石油的55%，打造形成了西部成品油产销“黄金链”，对中西部地区经济社会发展有着重要促进作用。但在成绩背后，西北销售对部门多头管理、机构职能交叉等影响高质量发展的掣肘因素有着清醒的认识。
  “面对激烈的成品油市场竞争环境，西北销售需要有新型高效的组织体系和各方面优秀人才来支撑高质量发展，需要建立以信息技术为核心、与生产发展相适应的生产运营组织机构，推进组织机构改革也就成为必然要求。”西北销售执行董事、党委书记刘守德说。于是，一场刀刃向内、自我革命的改革拉开帷幕。
  2019年，西北销售启动机关“大部制改革”筹划。今年5月，改革全面启动，西北销售紧锣密鼓研究确定新部门职责，编撰岗位说明书。7月，正式撤并整合原资源配置部、调度运行部，成立业务营运部，新部门所有人员到位、职责到位。8月底，将原安全环保部、企管法规部、质量计量管理部整合成立风险防控部（质量健康安全环保部），将原投资建设管理部、信息化管理部、油库管理部、自备车管理部整合成立营运保障部，同步完成党组织机构调整。改革不断向纵深推进，体现着西北销售坚定实现高质量发展的自觉主动和信心决心。
  西北销售《机关大部制改革方案》显示，按照“先职责岗位、再机构人员”的思路，第一阶段，7月前完成业务部门机构整合及办公室、财务部职能优化。第二阶段，9月前完成风险综合防控、营运综合保障等部门的机构整合及采购招标、党建、绩效考核等职能优化。第三阶段，12月前健全配套机制，深度融合公司运行体系，有序推进人员分流。截至目前，机关大部制改革第一、二阶段任务已完成，机关所有机构已整合到位。
  大踏步的改革，必定涉及人员分流等一系列棘手问题。刘守德表示：“虽然面临比较大的困难，但我们有信心将人员安置好，保持公司总体稳定，最终实现扁平化高效管理。”
  要建设基业长青的世界一流物流企业，必须解决自身短板和不足问题，如二、三级机构不够精简，两级机关人员不够精干，管理人员比例偏高，二级领导班子年龄结构、专业结构不够合理等问题。“集团公司不久前召开的领导干部会议为西北销售下一步改革指明了方向，我们要以工程思维调整优化组织架构。”西北销售总经理、党委副书记赵振学说。
  “12+3”变“7+2”
  组织体系优化推进业务高效运行
  综合营运指挥中心，业务营运部副经理耿紫星与3位同事一起讨论物流路径优化问题。这是西北销售正在开展“西部地区储运设施优化”“成品油现代物流体系”“西部地区综合物流”等项目的一部分。这些项目都是综合性研究，大部制改革前需要4个部门共同开展，而现在只要两个部门协作。
  业务高效运行首先需要组织体系高效运行，而解决好组织体系问题，则要解决“大小”问题和“上下”问题，也就是横向和纵向问题。
  西北销售以此为方向，大力推进组织体系优化，实施体系融合，机构数量进一步缩减，解决了“大小”问题；机关部门与基层单位之间层级持续压减，职责进一步优化和明晰，回答了“上下”问题。
  横向，整合部门，理顺职责。西北销售将12个部门、3个直属单位，即“12+3”，整合为7个部门、2个直属单位，即“7+2”，机关机构压缩38%，机关及直属单位岗位编制压减28%。
  纵向，压缩层级，扁平化管理。机关在行动，所属各分公司也纷纷压减部门，目前已全部实现“三部一室”或“两部一室”管理模式。“近几年，西北销售累计精简二级机构6个、三级机构14个，撤并班组40%。下一步，将继续加大改革力度，进一步优化业务流程，大力实施人才强企工程，持续提升组织运行效率。”总经理助理、人力资源部经理谢建林说。
  “12+3”变“7+2”——“大部制改革”不是简单的“1+1”式合并。“大部制改革解决了分工太细问题，减少了多头对接，降低了沟通成本，对炼化和销售企业来讲，服务也更加精准。”副总经理朱海龙说。
  兰州石化市场营销部经理剡军表示：“西北销售机关大部制改革以后，我们需要对接的部门减少了，沟通衔接更加直接顺畅，工作效率也提高不少。”
  “七合一”
  管理体系优化提升风险综合防控能力
  西北销售西固油库铁路装车栈桥，生产运行班班组长蔚永婧随身带着手机一样的东西进行装车作业。她说：“这是‘手持终端’。每部‘手持终端’都连接着风险综合防控信息平台，我们每进行一步操作，平台都要进行语音提示和操作确认，第一步不规范，第二步就做不了，做到防控前置、防患未然。”这是风险综合防控管理的一个缩影。
  除了机构上的“删繁就简”外，西北销售的高效安全运转离不开科学的管理体系。
  多年来，西北销售运行着内控、HSE、质量、法律风险防控、安全生产标准化、惩防、规章制度等7个管理体系，这些体系管控重点各不相同，在不同时期对规范企业经营管理、防范生产经营风险发挥了重要作用。但随着企业专业化管理的不断加强，多体系并存给管理实践带来的诸多弊端也逐渐凸显，整体管控能力有所弱化，管理效率提高难度加大，成为阻碍公司管理水平进一步提升的主要瓶颈。
  西北销售紧紧围绕“风险防控”和“效率提升”两大目标，坚持“基于业务流程”防控各类风险的思路，按照“按需设事、因事定制、嵌制入流、制流一体、规范标准、表单承载、数字管理、网络运行、量化评价、综合控制”的系统化管理要求，2016年就先行先试，开展体系融合，首创建成了“风险综合防控体系”，经过不断优化改进，形成了以一套体系文件为载体、一种运行机制为保障、一个信息平台为支撑的“三个一”体系架构，实现了制度规范统一、业务流程再造、管理效率提升、风险持续受控。
  如今，西北销售体系管理、流程管理、全面风险管理持续加强，“一切风险都可预防”“防比控更主动更前置更重要”等理念深入人心，风险防控意识显著增强，制度执行力逐年提升，体系已成为公司生产经营活动的基本遵循和重要抓手，成为独具特色的管理品牌。
  目前，西北销售执行一套有效运行的体系文件，原来224项管理制度优化整合为148个程序文件，取消了所属分公司所有管理制度，程序文件精简率71.5%，操作规程精简率55.4%，文件数量大幅减少，消除了管理重叠和职能交叉，业务界面也更加清晰，从根本上解决了“政出多门”、相互掣肘问题。
  对基层分公司来讲，现在每年只接受一次覆盖全部15个业务领域的全要素审核，平均每年减少审核频次10次以上，大大减轻了工作负担；对机关部门来讲，减少了文件制定工作量；对公司整体来讲，制度标准等都由企管部门统一规范发布，业务流程更加优化，公司不仅运行高效，而且可以更好识别风险。
  “风险识别后防控措施不落地就是零。为提升体系的有效性、可靠性，公司建立了统一的风险数据库，1340多个风险点都能找到相应防控措施，并落实到日常操作环节。比如一线员工使用的‘手持终端’和各类作业风险提示卡。”体系管理委员会办公室原副主任张双荣说。
  “基于业务流程的风险综合防控体系”这一体系融合方法受到广泛好评和认可,先后向30多家内外部单位介绍建设经验和典型做法，并分别荣获集团公司和全国企业管理创新优秀成果一、二等奖。
  立足新阶段，贯彻新理念，融入新格局，西北销售将持续推进改革创新，不断激发队伍活力，为集团公司建设世界一流综合性国际能源公司作出更大贡献。