中石油天然气战略提速 谋求入股莫桑比克天然气

　　[中国石化新闻网2013-05-17]编者按：大漠深处，西北油田分公司以6000人的用工总量每年撬动900万吨油气当量，麾下600多支乙方队伍共计3万人；胡杨树旁，有一群人身着红工装挥汗如雨，他们从烟雨江南来到4000公里外的荒漠勇闯市场，他们是水乡人也是沙漠人更是石油人，他们是西北油田满意的乙方队伍。

　　4月，记者一行深入荒漠，探访这家以油公司模式而名声在外的油田企业，也与来自江南水乡的乙方队伍代表亲密接触。本报推出系列报道，解读油公司发展模式，体验乙方队伍激烈竞争，分享大漠员工苦乐喜悲。

　　在探索油公司模式的15年间，西北油田分公司经历了独特的成长之惑：是专注油田发展还是办企业走多样化经营之路，是发展自己的队伍还是市场化外包，是萧规曹随渐进革新还是暴风骤雨激进突变？

　　西北油田在探索的道路上不断抽丝剥茧，寻求价值定位，终于走出了一条富有自身特色的现代石油企业经营管理的道路。

　　从理念到制度：模式探索十五载

　　油公司模式从模糊的概念到制度成型，经历15年发展。

　　西北油田分公司前身是一支石油勘探队伍，2000年随新星石油公司整体并入中国石化集团公司。

　　2000年，西北油田分公司在勘探方面取得重大突破，但公司只有3支钻井队。当时正值国际油价走低，国内老油田开采成本高，部分低产井关停。“我们这里没队伍，其他油田队伍没事干。就在这样的背景下，我们开始尝试业务外包。”现任西北油田分公司总经理刘中云用“倒逼”来形容探索油公司的动机。

　　尝到业务外包带来的甜头后，西北油田进行更加大胆的尝试。他们撤销钻井、物探、井下作业、幼儿园、子弟学校等单位，加强机关、研究院、采油气厂和工程监督力量，突出主营业务，精简企业机构。2002年，西北油田按集团公司要求，在原有改制基础上进一步重组改制为上市油气分公司和存续公司，主业更加突出，企业办社会职能完全撤销。

　　“2004年后，油公司作为一个清晰的概念，深入每个职工心里，成为上下共同推进的目标。”副总经济师孟繁莹表示。西北油田分公司借鉴国外油公司经验，不断完善专业化管理，推出十大管理体系，建设干部人才队伍。

　　“我们的发展也得益于集团公司精细化管理推广这一客观条件。”副总经济师兼组织人事处处长王士敏表示。2008年5月，集团公司对西北地区上游企业进行整合重组，西北油田分公司共拥有油气勘探区块75个，矿权面积达26.67万平方千米，比原来扩大了近10倍。西北油田分公司站在了一个新的发展起点上。

　　刘中云表示，他的主要任务是进行油公司模式的标准化建设和深化革新。

　　从尝试到效益：轻装阔步前进

　　近3年来，西北油田分公司人均油气当量保持在1420吨，人均利润持续上升。西北油田成为集团公司国内人数最少、人均吨油最高的油田，也是下一个千万吨油田的希望之地以及与西方先进油企对标接轨的管理样板。

　　西北油田分公司以6000人的用工总量，运转一个年产近900万吨油当量、矿区面积达14.37万平方公里的油田，靠的就是油公司模式的三大撒手锏。

　　专注顶层设计，提升组织效率。西北油田管理架构只有分公司、厂、队三级。扁平化架构带来的最大好处是上情下达及下情上传的高效畅通。同时，分公司机关、研发、生活基地设在乌鲁木齐，并在生产一线建立指挥中心及倒班生产基地，借助城市资源，有利于剥离办社会职能，也有利于留住人才。

　　专注用工管理，提升用人水平。“西北油田始终严把总量控制关、入口关、用人水平关，以提高全员劳动生产率为前提，制定好用工规模的中长期规划。近3年来，油田产量逐年上升，人员增幅逐年下降。同时，油田依靠信息化减少简单用工量，采用优化用工单元、井站一体化管理、调整倒休制度及生产作业流程等方式，优化人员配置，近3年减少用工总量500余人。

　　专注市场管理，提升利益相关方价值。西北油田自身队伍6000人，乙方服务队伍3万人，甲方以管理科研为主，乙方从事具体项目承包。“只要是非核心业务，能外包的都外包”。西北油田以质量、安全为前提，以增储上产、企业价值链效益最大化为目标，着力构建开放竞争、合作共赢的市场机制。目前，40多个专业663支工程施工队伍参加塔河油田建设，形成全方位开放、联合会战的大场面。油田打破传统的降低标底、“鞭打快牛”的节约投资成本方式，以建设一个具有竞争力、