中国石油首个工厂化EPC项目总承包成功探秘

　　大型炼化项目建设的新模式

　　[中国石油新闻中心2012-12-03]

　　11月26日，宁夏石化年500万吨炼油改扩建工程投产第329天，产出的清洁优质汽油和柴油源源不断销往宁夏周边区域，缓解了西北市场成品油的保供压力。

　　作为强强联合的工程建设创新项目，中国石油首个工厂化EPC项目的成功实践，不但为中国石油工程建设增值探索了一种新模式，而且对国内炼建市场走向产生了深远影响。宁夏石化公司与工程建设公司首次合作是如何成为黄金搭档的？这种合作模式带给我们哪些启示？请看——

　　中国石油首个工厂化EPC项目总承包成功探秘

　　怀揣尝试的心，才有创新的路

　　中国石油天然气集团公司主导的首个工厂化EPC项目总承包，是在“业主+监理+EPC”模式下形成的。“业主+监理+EPC”模式由业主负责工程重大事项的决策，监理负责施工安全、质量和进度的监控，总承包商负责EPC工程建设。

　　工厂化EPC项目总承包有个特征，就是业主（甲方）只对一个总承包商（乙方）签订合同，由业主把大型工程全部的设计（E）、采购（P）和施工（C）整体打包交给这个总承包商，然后由总承包商整合优势资源，并承担整个工程的全部风险。所以，乙方是大型工程总承包的责任主体。它区别于过去单系列的EPC，在规模、范围和界面上都是集群化EPC管控。

　　以往的大型炼建工程建设，业主不愿意采用整体工程总承包的原因有三：涉及内外部的利益多，面临的压力大；若让出权力，就意味着放弃对乙方各种资源的支配权；交给一个乙方EPC总承包风险大，担心管理失控。于是，一旦遇到一个大型工程，业主一般将其分出若干个标段，由数个工程建设企业参与竞标。多个乙方中标后，每个标段都组建项目部，各管各的机具设备，各干各的标段工程，相互衔接缺乏协调，尤其是在设计、采购和施工方面缺乏逻辑对接关系，使业主在协调管理中遇到很多难以解决的瓶颈问题，造成资源浪费和成本上升。

　　中国石油天然气集团公司规模大、业务单元多，但如果旗下的成员企业各自为战，就难以发挥整体优势。这是最让集团公司高层忧虑的。如何在工程建设领域领航掌舵，通过探索新模式避免资源浪费和实现财富增值？集团公司把目光锁定在宁夏石化年500万吨炼油改扩建工程建设上。集团公司期望通过这个项目的实践去探索和开辟新模式，引领未来每项工程建设成为效益工程；通过发挥整体优势，在积累和传承丰富经验的过程中，不断提升市场竞争能力和服务保障能力。

　　怀揣互信的心，才有成功的路

　　一个有实力的工程建设企业，至少要有资源整合能力、组织执行能力和全过程风险管控能力。

　　工程建设公司（简称CPECC）有这个实力吗？18个月的工期，12套装置87个单元的工程，全部交给工程建设公司是否可行？宁夏石化公司总经理雍瑞生慎之又慎，几次实地考察。工程建设公司是全球最大的国际承包商之一，是中国石油旗下专门从事石油工程设计、制造、施工和工程总承包的专业化公司，并在30年风雨历练中为中国石油开拓海内外市场立下赫赫战功。

　　互利互信，才能实现共赢。这是确保首个工厂化EPC总承包项目成功的必由之路。多次考察后，雍瑞生做出抉择：“宁夏石化年500万吨炼油改扩建工程就交给工程建设公司！”他说，之所以将更多的权力给了工程建设公司，是因为看到了工厂化EPC项目总承包模式的科学性和先进性，这个模式能够防范很多工程建设领域的弊端，具有很高的创新价值。

　　2010年4月29日，雍瑞生与工程建设公司总经理侯浩杰分别代表甲乙方签署了项目合同。工程建设公司和宁夏石化公司展开了历史性的合作。

　　工程建设公司将此项工程列为公司国内一号工程，举全公司之力高度统筹、迅速整合资源，通过发挥集约化、专业化优势来确保项目成功。

　　面对工程建设公司有史以来管控难度最大的项目，工程建设公司宁夏石化炼油项目总经理陈佩建2010年5月接过帅印后，不敢有丝毫怠慢。为确保工程“脉络”畅通，避免设计与采购、采购与施工出现脱节，陈佩建率领团队统一运作整个项目，通过工程建设深度交叉、动态连续、缩短周期，高效衔接设计、采购、施工等，有效掌控着23个参建单位的工程进度、费用、安全和质量。作为甲方负责人，宁夏石化公司副总经理陈坚把100%的精力倾注到这个项目上，帮助乙方协调各种关系，创造了良好的工程建设环境。

　　多少个日日夜夜，多少次披星戴月，现场“倒计时”牌每天都在催促着建设大军分秒必争。在甲乙双方辛勤努力下，宁夏石化年500万吨炼油改扩建工程18个月建成、20个月投产，创下了一个纪录。

　　怀揣共赢的心，才有未来的路

　　工厂化EPC项目总承包的成功实践，是甲乙方共同践行“尊重、互信、开放、包容”的重大成果，是双方一个目标、一条心、一股劲的经典合作案例。作为工程总承包方，工程建设公司总经理侯浩杰说：“宁夏石化公司是我们有史以来遇到的最好的业主！”

　　纵观国内大型工程建设，不同的执行模式会产生不同的执行效果。以前，有这样的例子。尽管合同条款非常清晰，但由于工程建设中甲乙方权利不对等，实际管理界面是模糊的。合同签订后，尽管甲乙方都有明确承诺，但愿望与实际大相径庭。什么原因？主要是甲方不给乙方授予实权，甚至指手画脚，处处干预。

　　这种现象说明，尽管双方签了合同，解决问题的关键是甲方要合理松绑，让专业化的乙方企业去做专业化的工程。合同签完后，一方面甲方要依据合同对乙方进行有效监管，另一方面甲方要给予乙方授权和信任。而乙方得到授权后，必须承担相应的责任和义务。所以，合同条款非常清晰还不够，最主要的是严格履行合同，使管理界面清晰化，不能在实际操作中变味走形。

　　经验教训告诉我们，甲方超越合同越多，越权干预越大，乙方能力的发挥就越差，项目执行的效果就越不好，工程建设的难度就越大。不改变它，就不可能实现共赢。另外，没有良好的建设环境，各方沟通就会很困难，甚至会产生各种各样的冲突，造成资源浪费、成本上升，会使乙方组织能力、资源整合能力的潜能发挥受到制约。

　　强强联合，合作共赢，其重大意义和作用远远超过了项目本身。对甲方而言，项目投产后，宁夏石化炼油加工能力提升6倍，年均可实现销售收入127亿元，能以一个大型炼化企业带动宁夏回族自治区的经济上升，使宁夏石化一跃成为宁夏回族自治区第一利税大户，由此推进西部工业化进程。

　　对乙方而言，项目创新的成功，为中国石油探索了一套完整的、系统的工厂化EPC项目总承包管理模式，丰富了中国石油在国内炼建市场上的竞争手段，也为未来大型工程建设项目组织、运作与实施开辟了一条新路，对引领工程建设企业挺进高端市场产生了深远影响。（记者王进）

　　关键词里程碑

　　宁夏石化年500万吨炼油改扩建工程作为中国石油天然气集团公司在建设模式创新方面的一个尝试，采用工厂化EPC总承包管理模式，在中国大型项目建设中开创了先河，树立了一个里程碑。

　　合格率100%

　　12套装置从开工到建成，项目承建方18个月就完成了这一任务，并实现了装置试生产、投产一次成功、单位工程一次验交合格率100%的工程建设目标；无上报施工生产安全事故、交通事故、污染事故和公共卫生事故，实现安全人工时3000万以上。

　　效率

　　以往类似宁夏石化炼油扩建工程这样的工程，至少需要24个月，甚至36个月。该项目的巨大成功，以鲜活事实证明，这种工厂化EPC总承包的管理模式具有极大的优势。

　　六大优势

　　通过一次性招标选定承包商，缩短了分段招评标的时间；业主只对一个承包商签订合同，大幅减少责任主体及工作界面；可以统一设计、技术和管理标准，从而实现工期、成本、质量、HSE控制目标；统筹项目各种资源，加快项目建设速度；利用国际成熟的EPC管理经验，有效整合优化设计、采办、施工等要素，凸显项目管理与资源优势；业主通过一个合同将工程建设风险转移到总承包商，有效控制了项目风险。

　　专家视点工厂化EPC项目：开工程承包创新先河

　　身为甲方，一个大规模项目如何顺利完成，在有效分散风险的同时达到质量要求？在我们想来第一反应也许是把项目拆成几个部分，再由不同的承包商来完成。如此甲方拥有整体控制权，还可以让不同承包商相互之间形成牵制。

　　不可否认，现在相当部分工程是这么做的。此方法有一定效果，但负面作用也很明显。甲方虽有很大的主动权，但不同承包商之间的协调成本高，不利于工程整体质量把控。一旦出现系统性问题，甲方只好把所有的承包商请到一起开会解决，而情况多半是所有承包商为撇清责任都说自己做的这部分没有任何问题，最终问题不易解决。笔者多年前参加过一次类似会议，全部工程的责任落到了没来参会的承包商身上，因为他没机会到场解释自己这部分没错。

　　宁夏石化年500万吨炼油改扩建工程采用模式有效杜绝了以上问题，工程全部的设计（E）、采购（P）和施工（C）整体交由一个总承包商负责，由总承包商在其中协调与配置资源，让专业的人干专业的事。项目的顺利完成从一定程度上证明了这一做法的有效性，为以后大型工程的运作做出了表率。甲方由之前的一对多改为一对一，节省了沟通成本。与此同时，和过去各包一块儿相比，总承包商因为承担着全部项目风险而会主动担负起责任，项目质量与进度也更有保障。

　　值得注意的是，宁夏石化数次对承包商考察才选定工程建设公司为合作方。如果没有先期的相互摸底，很难做到后期的亲密无间，毕竟选择有实力的承包商是项目成功的重要因素之一。

　　总之，工厂化EPC为石油企业大型项目的建设提供了一种新的思路与参考。（正略钧策管理咨询顾问张大志）

　　故事：鏖战

　　尽管得到集团公司和甲方的鼎力支持，首度试水工厂化EPC项目总承包，工程建设公司宁夏石化项目团队遇到的困难和挑战，让陈佩建很难忘。

　　项目伊始，项目团队面临的挑战主要来自四个方面。第一，工期紧。宁夏位居中国的大西北，一到冬天，天寒地冻，长达4个多月的寒冬，工人几乎无法在室外作业，给施工建设带来极大困难。第二，人员的协调和管理难。此次参与工厂化EPC工程建设的有8个设计单位、15个施工单位以及5个无损检测单位，整个项目团队要建设管理12个装置87个单元，如何协调这些单位在设计、采购、施工中的配合，需要大智慧。第三，团队管理层的文化和习惯差异。EPC管理团队有上百人，来自行业内外多个单位，文化背景、管理经验、业务能力有差异。如何统筹管理，项目组必须仔细考虑。第四，个人能力。参与此次项目建设的部分管理人员缺少EPC管理经验，需要在工作中边做边学，无形中增加了工作难度。

　　但这些挑战和困难都没难住项目团队。针对界面布控、管控体系、流程管理、信息支撑、破解瓶颈、施工管理等，他们大胆创新，推出一系列规程和目标管理规范。借助信息化手段，让人、事、物管控目标更加清晰，各环节衔接更为顺畅，整个管理更加高效有力，整个工程形成了一个整体。

　　2010年6月28日，以项目的主体装置开工为标志，一场以“整体运作、目标一致、行动一致”为特征的工厂化EPC项目拉开了帷幕。

　　2011年2月13日，项目拉开了决战帷幕。在寒冷干燥的环境下，项目指挥团队抓住催化、重整、聚丙烯和系统工程四条主线，实施环环相扣的EPC管控，做好设计与施工、物资催交与施工顺序、设计变更与现场服务的“三个衔接”，以强化执行力，确保工程建设的节点目标实现，推动了23家参建单位不断刷新纪录。

　　2011年6月，在主体工程建设开工一周年的时候，公用工程、常压蒸馏装置等14个单元中交目标顺利完成，同时另有40个单元进入中交阶段。

　　2011年9月21日，12套装置从开工到建成，项目承建方不到18个月就完成了这一任务，并实现了装置试生产、投产一次成功、单位工程一次验交合格率100%的工程建设目标；无上报施工生产安全事故、交通事故、污染事故和公共卫生事故，实现安全人工时3000万以上。（许玲琴）