埃克森美孚：成本为王始为“王”

　　管理提升纵深行·它山之石

　　[中国石油新闻中心2012-09-19]

　　在美国，埃克森美孚的股票曾被称作"寡妇股"。在得克萨斯州，许多富有男人为保证遗孀和后人的生活，在去世前会把一部分财产变现并购买埃克森美孚的股票，甚至还会在遗嘱上写明严格的卖出股票的条件。靠埃克森美孚股票的分红，那些富人遗孀的生活就有了可靠保障。

　　是什么让投资者对埃克森美孚如此信赖？是世界500强第一的排名，是世界最大石油公司的头衔，还是百年基业长青的光环？也许都是，也许投资者更看重的是其踏实稳健、以投资者利益为先的经营理念。而支撑这个理念的，正是埃克森美孚独领风骚的成本管理"大法"。

　　1882年，石油大亨洛克菲勒创建了世界第一家托拉斯--标准石油托拉斯，一个石油帝国就此诞生。从标准石油公司，到埃克森公司，再到埃克森美孚，在这个石油帝国中，变化的不光是名字。

　　曾经，外界认为埃克森美孚是一个庞大而臃肿的"老人"，原油产量增长率表现平平的成绩单，让人担心不已。然而，投资回报率连年增长，证明了埃克森美孚并没有尾大不掉的烦恼。从增长型战略向赢利为先的转变，在石油这个高风险高回报的行业里，埃克森美孚的目标始终明确。

　　运营损耗少、勘探和开采石油成本低，李·雷蒙德掌舵后，精打细算的成本意识让埃克森美孚成为一个财力殷实的石油巨擘。

　　市场风云变幻，"主帅"悄然更迭，在埃克森美孚的百年发展史中，唯有谨慎稳健的经营理念一以贯之，始终坚持。

　　集约效应：规模生产摊薄成本

　　2009年12月，埃克森美孚斥资410亿美元并购XTOEnergy。这是埃克森美孚公司进军非传统天然气市场的一项重大举措。在此之前，埃克森美孚已经在全球各地进行了多项非传统天然气收购交易。埃克森美孚首席执行官雷克斯·蒂勒森(RexTillerson)在新闻发布会上称，收购XTO的交易将有助于埃克森美孚把此前收购的各项业务合并到一起，产生规模效益。

　　在规模不断扩大的过程中，埃克森美孚在石油开发、生产、精炼、营销、化工产品生产等领域基本都处于全球领先位置。能做到大而强，关键在于埃克森美孚善于利用大规模带来的集约效应。

　　为应对高油价和环保的挑战，埃克森美孚在基本保持现有炼油规模的基础上，加快推进炼油结构和布局调整。通过炼厂升级改造、合理组合工艺、资产剥离等，提高炼油装置的灵活性、加工深度、产品质量及产业集中度，走装置大型化、集约化、炼化一体化的发展之路。

　　在埃克森美孚，装置规模的大型化是公司炼油与石化部分降低成本的重要措施之一。据测算，年1200万吨的炼厂比年600万吨的炼厂，生产费用节约12%至15%。

　　为获得炼化业务规模化效应，埃克森美孚公司对炼厂进行分阶段改造。2005年以前主要进行炼厂低硫汽油改造，包括2003年将北美地区90%以上的汽油生产能力改造为低硫汽油，2004年开始加大对欧洲和日本部分炼厂的低硫汽油改造；2006年将改造重点转向生产低硫柴油，计划在美国、加拿大、沙特阿拉伯等投产10套馏分油加氢处理装置。通过一系列改造，埃克森美孚炼厂的平均规模从2000年的每日830万桶扩大至2008年的每日975万桶。

　　规模效应并非一味追求最大，上下游一体化同样为埃克森美孚炼油化工业务带来了巨大的协同效益。公司将炼厂进料的25%以上转化为更高价值的石油化工产品，可以提高联合企业回报率2%至5%。埃克森美孚在墨西哥湾沿岸的炼油和石油化工联合企业，通过一体化每年可以获得5000万美元以上的协同效益。

　　注重研发：技术创新提升效率

　　天然气合成油技术（AGC-21）是埃克森美孚在天然气业务上的一大技术突破。它可以将天然气转变成一种类似于柴油或者取暖油的中间蒸馏物。这个方法的好处在于简单易行：在一个分为三个阶段的反应流程中，给天然气中加入蒸汽、氧气及一些催化剂，就可以生成这种液体。

　　埃克森拥有巨大的天然气储量，由于成本很高，一直未能大规模开采。有了AGC-21技术，只要建造相对简单的设备就可以把天然气加工成液体，输往世界各地。如今，这项技术在世界范围内被广泛应用，为利用分布于世界各地的闲置天然气提供了重要的商业机遇。

　　技术是提高竞争力的方法，也是降低成本的手段。新技术的研发，不仅为公司业务发展带来新机会，而且为降低成本的目标加大"砝码"。

　　2005年，埃克森美孚开发了一种新的技术--海底作业模块（SIM）系统，可以极大降低深水油气井的测井、酸化和其他井下作业时间，作业速度是活动式海上钻井装置（MODU）的3倍，可以节省50%的成本，让深海油气开发更具经济效益。

　　提高开工率、延长检修周期可以最大限度使现有资产发挥作用。减少检修费用和开停车损失，同样可以达到降低生产成本的目的，实现这一目的同样需要技术支持。20世纪90年代后期，埃克森美孚炼厂的开工率就已达到了89%。数据显示，埃克森美孚在改善装置可靠性和维修方面的努力，每年使公司节省大约1.5亿美元的操作费用。

　　技术领先的背后，是埃克森美孚在科技方面的"慷慨"投入。埃克森美孚始终认为，拥有自主知识产权的关键技术是企业发展动力的源泉，是保持和提升公司竞争力的重要因素。2008年至2009年，这个公司在技术研发方面投入超过7亿美元。目前，埃克森美孚在全球各地建立了20个大型研究与工程中心，有1500多名博士为其从事科研开发，并配置了许多规模较小的研究所和技术服务网点，已形成了全球性的科研开发网络。

　　投资管理：回报可观才会出手

　　2007年，埃克森美孚斥资297亿美元用于股票回购。这一数字占其现金流的60%，与2000年相比，增长9倍。在2002年至2007年的5年间，埃克森美孚回收了公司约16%的股份，使得其股票每股收益平均增加约88美分，达到6.68美元。彭博社（Bloomberg）曾在一篇报道中指出，雷克斯·蒂勒森2006年1月出任公司董事长兼CEO以来，埃克森美孚在股票回购上投入的资金每小时超过360万美元。

　　年回报率的增长却不能满足投资者的"胃口"。市场对埃克森美孚回购股票的做法颇为不解，甚至有分析人士不客气地指出，埃克森美孚这一行为"过度重视短期效益"，应将资金用于提高公司油气储量上，"遏制产量下滑才是正道"。

　　然而，厚入薄出的财务政策让埃克森美孚颇感得意。在一片非议声中，蒂勒森依然保持己见。他认为，商品市场的不稳固会导致资产价钱虚高，回购股票才是投资上策。

　　埃克森美孚虽然财大气粗，却从来不大手大脚地"花钱"。为降低经营风险，公司一贯奉行严谨稳健的投资原则。股东价值的长期增长是其核心目标。公司在项目选择时首先考虑长远的股东价值，而不是随短期需求而变化。正如埃克森美孚前任董事长李·雷蒙德所说："在油价上涨的大环境下，集中注意力、保持克制，显得愈发重要。"

　　埃克森美孚在做投资时一向谨慎，考虑的年限会很长，甚至二三十年。他们追求的不仅是有效利用能源，而且包括如何有效管理人员，如何有效降低成本。

　　为避免盲目投资，雷蒙德规定，在埃克森美孚公司，每一笔大于5000万美元的投资项目都必须提交管理委员会审核。与一些石油公司不惜牺牲利润而一味寻求获得开采权不同，雷蒙德在与俄罗斯、委内瑞拉等产油大国商谈合作计划时，在利润分成上毫不松口。

　　参与的项目一定要获得可观回报，是埃克森美孚一贯的坚持。

　　2011年埃克森美孚成本支出

　　埃克森美孚研发投入

　　【企业名片】

　　埃克森美孚公司总部设在美国得克萨斯州爱文市。埃克森美孚通过其关联公司在全球大约200个国家和地区开展业务。

　　1999年，埃克森石油和美孚石油合并为埃克森美孚公司，成为世界第一大石油公司。埃克森美孚公司是世界最大的非政府油气生产商和世界最大的非政府天然气销售商，同时也是世界最大的炼油商之一。

　　埃克森美孚公司连续85年以上获得3A信用等级，是世界上保持这一纪录为数不多的公司之一。

　　【企业·数字】

　　员工人数超过8万人

　　在全球21个国家拥有36座炼厂

　　日原油加工能力为620万桶

　　2011年净利润达410亿美元（资料来源：埃克森美孚2011年年报）

　　【专家视点】

　　成本管理，不仅是控制日常费用

　　企业的成本控制分为三个层次。

　　一是战略性的成本控制，指企业通过战略性举措，如资产重组、重大投资、产品和经营结构调整等，达到长期控制成本的目的。这是最关键的成本控制，也是最根本的成本控制。1998年12月1日，埃克森石油公司通过并购美孚石油公司，使公司内部成本削减了46亿美元，总体上节省成本70亿美元。

　　二是技术性的成本控制，指企业通过采用新技术或进行技术改造，达到控制成本的目的。埃克森美孚降低成本的主要途径之一是采用先进技术保持技术优势。埃克森美孚公司在全球范围内拥有20多个大型研究和工程中心，并配置了许多较小的研究所和技术服务设施。三维地震技术、水平钻井技术、大位移钻井、丛式钻井及其他先进技术，为这个公司油气勘探开发领域控制成本做出了重要贡献。通过实行炼油和石化装置大型化，炼化一体化，优化原料配置，共用服务基础设施，实行汽电联产，埃克森美孚大大降低了炼油化工领域的成本。

　　三是日常性的成本管理，即通过加强经营管理，达到控制成本的目的。企业经常采取的主要手段包括精简机构、减员增效、实行精细化管理等。1999年，埃克森美孚员工人数从11.8万人减少到9.4万人，共减少28亿美元费用。

　　多年来，我国石油企业比较重视日常性的成本管理，如控制生产经营过程中的各项费用开支。很多企业在这方面做得很好。今后，我们除了重视日常性的成本管理外，还要学习和借鉴埃克森美孚的做法。一是重视战略性的成本控制，如重视对长期投资方向和投资项目的选择，追求规模经济，重视投资的配套性等，达到长期控制成本的目的。二是重视技术性的成本控制，如重视技术开发，重视采用新技术，重视技术改造，努力减少因技术因素导致的成本居高不下。企业要定期评估生产经营各个环节通过技术改造或技术更新降低成本的潜力，对于潜力巨大的环节，要及时采用新技术或进行技术改造，做好技术性的成本控制。（殷建平,作者系中国石油大学【北京】工商管理学院副教授）

　　【管理工具】

　　价值管理

　　价值管理，又称为基于价值的企业管理，是指以价值评估为基础，以价值增长为目的的一种综合管理模式。

　　价值管理取决于企业价值和企业的经营目的。企业的经营目的可能完全是经济主导的（追求股东价值最大化），也可能是直接为某些团体服务（追求利益相关者价值最大化）。

　　价值管理三要素包括：

　　1.创造价值，即企业如何最大化未来的价值。这一点或多或少等同于企业战略。

　　2.管理价值，包括企业治理、变革管理、企业文化、企业沟通、领导力等。

　　3.衡量价值，即企业价值评估。

　　平衡计分卡

　　平衡计分卡是根据企业组织的战略要求而设计的绩效管理工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。

　　平衡计分卡核心：

　　1．一个目标：股东（企业）价值最大化。

　　2．一个中心：公司发展战略。

　　3．四个角度：财务、顾客、内部流程和学习成长。

　　4．四个平衡：财务和非财务指标、短期和长期目标、内部和外部、动因和结果的平衡。

　　5．四个步骤：设定目标，选定指标，设定指标值，制定行动方案。

　　平衡计分卡反映了财务和非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等，能反映组织综合经营状况。

　　持续改善

　　持续改善方法指逐渐、连续地增加改善。其关键因素是质量、所有雇员的努力、介入、自愿改变和沟通。

　　企业领导有两个基本功能：保持和改善。保持包括保证现在的技术及与企业工作有关的标准的活动，完善是对现有标准的改进和提高。

　　持续改善强调以过程为主的思考方式，只有通过对过程改善才能得到更好的结果。企业领导支持并参与到实施持续改善的过程中，是持续改善活动取得成功的组织保证。

　　持续改善的基本理念包括质量优先、以数据说话和视下一道工序为客户。质量优先，即质量、成本、交货期三个企业目标中，质量应永远享有优先权。以数据说话，即对有关问题现有状况数据的收集、检查和分析，是找出解决问题的办法和进一步完善措施的基础。视下一道工序为客户，即要求企业员工绝不要将有缺陷的工件或信息传递给下道工序的员工，以确保最终客户得到高质量的产品或服务。（正略钧策管理咨询顾问张大志）

　　【管理人物】

　　雷蒙德：石油业成本控制大师

　　他行为低调，很少在媒体上抛头露面，想要了解他并不容易。

　　他似乎没什么业余爱好，也没有至交同事，在公司更没有关系网。

　　然而，他在埃克森美孚的发展史上却留下浓重一笔，无可替代。他也是埃克森唯一获得博士学位的首席执行官。他就是李·雷蒙德。

　　有人说，李·雷蒙德是洛克菲勒之后最成功的石油公司总裁。因为没人能像他一样，令一家保守行业的超级公司股息连续21年不断攀升，并成为世界上最赚钱的机器。

　　雷蒙德出生于美国康涅狄格州西部一个小镇铁路工程师家庭。早年的他志向并不在实业界，而是对化学兴趣浓厚。1960年，雷蒙德获得威斯康星大学化学工程学学士学位，3年后又获得明尼苏达大学化学工程博士学位，同年进入埃克森公司，任产品研究工程师。此后，他在这个行业不断发展，并进入高级管理层。1993年，他出任埃克森公司首席执行官。用可能的最少的钱生产每桶石油是最为重要的，是雷蒙德的理念。无论油价是每桶8美元还是每桶58美元，他的公司都能获利。

　　多年缜密严谨的化学教育培养了雷蒙德精打细算、一丝不苟的习惯，雷蒙德被誉为石油业成本控制大师。在他的领导下，埃克森美孚一直将注意力集中在三件事上：技术含量、管理资源和金融资源，每件都以成本最小化为目的。

　　上个世纪80年代初，雷蒙德灵巧削减开支的本领大显身手。当时埃克森公司正为一家子公司的业务失败而焦头烂额，加之其他类似的重大挫折，由雷蒙德提议，埃克森公司放弃了它的增长型战略，转而走上了一条赢利为先的道路。就在此时，几家竞争者趁伊朗石油禁运之后油价暴涨的势头，开始向油田勘探投放巨额资金。当时埃克森的石油产量居世界首位，所以人们普遍认为它会加入进来寻找原油。但埃克森并未这样做，而是开始回购公司股票。紧接着埃克森公司股票价格扶摇直上，它的竞争对手却一直在大干快上风险莫测的石油项目，后来均告失利。

　　在李·雷蒙德时代，埃克森美孚稳固了它在能源行业傲视群雄的地位：全世界私人拥有油气储备最多的公司、最大的炼油商、最大的私人天然气供应商。

　　1999年并购美孚石油公司，是雷蒙德成本控制哲学的一部重头戏。这笔高达850亿美元的天价收购，是全球工业史上最大规模的并购之一。它使埃克森公司跃居全球最大石油公司。雷蒙德收购美孚公司的用意是使公司规模更大、业务更多元化，从而能抵御油价变动的影响。合并后的埃克森美孚公司在石油开发、生产、精炼、营销、化工产品生产等领域，基本上都处于全球领先位置。此外，业务分布地域分散化，一定程度上也规避了地区经济波动带来的风险。

　　合并后第一年，公司员工从11.8万人减少到9.4万人，公司费用减少了28亿美元，原油生产成本和过去相比也大幅下降。当年公司实现赢利111.79亿美元，成为有史以来世界上最赚钱的石油公司。

　　雷蒙德于2005年年底功成身退。一位股东依依不舍地说："雷蒙德离开埃克森美孚公司，就好像乔丹离开芝加哥公牛队一样。"