管道三公司突破隧道施工瓶颈

　　在日东管道投产前夕，《中国石油报》记者采访了中国石油管道企业、山东东明石化集团相关负责人，并解读了新的管道建设运营模式。
　　为什么建设日东管道？
　　中国石油推动地方经济实现可持续发展，造福一方。日东管道成为中国石油与山东省的"连心线"，更是中国石油勇挑社会重担的"责任线"。
　　日东原油管道起点为山东省日照市岚山港，终点是山东省西南部的东明石化公司，全长462公里。管道投产后，一期工程每年输油达1000万吨。
　　为什么要投资20亿元建设这样一条管道？从布局上看，中国石油在山东没有油田，也没有炼油厂。山东东明石化集团董事长李湘平说，日东管道就是东明石化的生命线。其实，日东管道也是中国石油与山东省的"连心线"，更是中国石油勇挑社会重担的"责任线"。
　　东明石化位于山东省最贫困的地区之一--东明县。1987年，这个公司成立，最初是一家以加工中原油田原油为主的小型炼油厂，每年加工能力只有15万吨。20多年来，公司一直在"夹缝中"生存。到2010年，石化业已成为当地的支柱产业。东明石化每年一次原油加工能力达600万吨，但国家分配给它的原油配额只有不到30万吨。如果这家公司垮掉，将对当地经济造成巨大打击。
　　作为国有骨干企业，中国石油勇于承担社会责任，推动地方经济实现可持续发展，造福一方。2007年12月，中国石油与山东省签署战略合作备忘录，明确建设一条原油管道，帮助东明石化解决原油供给等一系列问题，助推当地经济发展。
　　日东管道管理有何特点？
　　山东输油公司总经理任增珺认为，公司在我国管道发展史上开创了"三个第一"。
　　2009年11月28日，日照至东明原油管道工程开工。同时，中国石油和东明石化合资组建的公司--山东输油公司挂牌成立。
　　负责日东管道的中国石油山东输油公司总经理任增珺认为，山东输油公司在我国管道发展史上开创了"三个第一"，即中国石油与民营企业合资组建的第一家管道公司、第一家先成立合资公司并以业主身份负责管道建设和运营管理的公司、第一家在中国石油建管分离后采取"委托代建"方式进行工程项目管理的公司。
　　每个"第一"都包含着前所未有的挑战。"停滞不前不是管道人的作风。只有边学习边干，边思考。"任增珺说。
　　随着管道建设全面启动，有不同文化背景和生活习惯的新员工加入进来。员工一进入公司，就面对工作压力大、生活艰苦等困难。
　　任增珺提出"打造团结和谐、务实高效的优秀团队，走出具有合资公司特色的管理之路"的发展理念，把队伍建设放在突出位置。山东输油公司提出"四化"、"五性"工作要求。"四化"是程序化、显性化、量化和精细化，"五性"为前瞻性、开拓性、主动性、高标性和时效性。
　　2009年11月公司组建到今年7月底，这个公司共有58名成员，从总经理到普通员工，多数是单身。在上线时，公司领导和全体员工同吃、同住、同工作。任增珺赋诗《日东管道赞》：管道豪杰谱新篇，日东蜿蜒贯鲁南。古地菏泽今胜昔，红色沂蒙换新颜。
　　运营模式有哪些挑战？
　　从公司组建到项目管理，再到投产准备，合作的几方最终避免了"委托代建"管理的种种尴尬。
　　在"家庭文化"感召下，日东管道管理者虽然是一人多岗，但工作标准没降低。
　　针对"委托代建"的独特模式和合资公司的特点，山东输油公司管理人员借鉴了很多管道的管理经验。5个月时间里，这个公司负责人通过5次磋商，最终把管道委托给管道建设项目经理部，实行"委托代建"。由管道建设项目经理部组织实行EPC总承包，施工单位是乙方，另外还有监理方。看似很完美，但这方那方，都不是管道运营方。如何确保工程质量，如何行使委托方的监督权，是摆在山东输油公司面前的一大困难。
　　刚开始时，山东输油公司生产科和管道科的人每天都到现场，发现问题给施工方提出来。对方不听怎么办？
　　"施工方不听我们的，是因为中间隔着好几层。他们要听甲方的，听EPC的。作为委托方和未来管道的运营者，我们只有通过甲方和施工方沟通。后来就好了，发现问题，我们马上通知EPC，先停下来，然后立即给项目部发《整改函》，让项目部要求施工方整改。现在，我们一个月至少要发100多份《整改函》，上个月发了246份，已经整改完毕112项。"山东输油公司生产科副科长刘恩满说。
　　从公司组建到项目管理，再到投产准备，合作的几方最终避免了"委托代建"管理的种种尴尬。
　　由于是新体制，山东输油公司无经验可借鉴，领导之间常常为一个问题互相争论，直到把问题搞清楚为止。总会计师王志军幽默地称之为"吵架文化"。这个集体的员工来自管道公司下属的8个单位，大家远离故乡和家人，一人有了困难大家帮衬。大家说这是日东的"家庭文化"。
　　在鲁西南大地，大罐林立的日照首站站场、被村镇包裹的兖州站和比邻千万吨化工基地建设工地的东明末站之间，一条连接海上与鲁西南大地的能源动脉，将在不久后开始有力搏动。
 

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