中国石油土库曼斯坦阿姆河天然气项目建设启示录

2010/4/27　　关键字：　　来源：中国石油石化工程信息网

　　[中国石油报2010年4月23日] 历史将永远铭记这一天。

　　2009年12月14日，土库曼斯坦阿姆河右岸第一天然气处理厂，在中外建设者的欢呼声中，国家主席胡锦涛与中亚管道沿线3国元首共同开启通气阀门，宣告中土两国迄今为止最大的天然气陆上合作开发项目一期工程正式投产。

　　两年来，正是在中国石油建设者的努力鏖战下，阿姆河，这块被国际石油界公认为“最揪心的地方”，开始扬眉吐“气”，也使得在时隔2000多年之后，沿着古丝绸之路，中亚—西气东输二线万里气龙“底气十足”昂首东进。截至2010年4月中旬，这里已向国内供应商品天然气9亿立方米。

　　这里，不仅创造了中国石油速度，项目实际建设期仅有18个月，远远低于国际上同规模工程建设周期，而且创下了安全人工时5000万小时的中国石油海外项目安全生产佳绩，走出一条海外项目建设与管理的新路子，成就了中土天然气合作典范。

　　走进阿姆河，在这里感受国际油气合作和项目管理创新的光芒。

　　启示一：同举中国石油一面旗，集中统一运作，集团公司整体优势凸显“握指成拳”合力 　　阿姆河天然气项目从诞生起，就承载了深化中土两国能源合作的光荣使命，承担着向中亚管道每年输送300亿立方米天然气的重任。　　这里，油气资源丰富，特别是天然气的剩余可采储量居世界第四位。这里，1929年开始钻探，成功率只有40%。近十几年，有数十个国家的勘探队伍折戟而归。　　作为新的项目承建者，中国石油面对的是，要在短短两年时间内，成功开发这个高含硫气田，建成一座年处理能力达55亿立方米的天然气处理厂。这是同类工程建设的“极限时速”。加之项目所在国资源匮乏、自然环境恶劣、地质条件复杂、钻探风险大等诸多困难，使得项目建设面临严峻考验。对于它能否快速建成投产，许多国际能源巨头持怀疑的目光。　　阿姆河天然气项目，事关跨国区域能源合作的成败，事关中国石油对外形象。“打一场硬仗、打赢这场硬仗”。集团公司党组军令如山，建设者斗志昂扬。　　2008年项目启动以来，按照集团公司“将项目建成油气合作与服务重大项目示范区”的要求，中国石油系统内9家参建企业牢固树立“同举一面大旗、齐树一项目标、共维一种形象”的理念，解放思想，努力践行科学发展观，相互融合，互相支持，充分发挥中国石油整体优势，展开了一场荡气回肠的海外天然气勘探开发大会战。　　针对工程工期紧、工程量巨大和参建单位多的实际，中国石油加强对参建企业的统一协调，成立中国石油土库曼斯坦地区协调组，各技术服务公司在协调组的领导下统一工作部署，统一外部协调，统一生产调度，统一资源调配，统一后勤支持。“五统一”运作模式，突破了制约项目发展的采购、运输、清关、许可、后勤依托和施工管理“六大瓶颈”，保证项目有序推进。仅以物资运输为例，建设期间，输送建设物资1.43万余节车皮，动迁各类大型设备2500余台套，物资动迁量为阿姆河右岸火车站15年累计卸货量的总和，其中90%的物资来自中国。　　中国石油土库曼地区协调组组长、阿姆河天然气公司总经理吕功训感言，“五统一”的实施，为项目运行搭建齐抓共管机制，对重大事项进行集体研究决策，对项目管理做出总体安排部署，对资金、技术、人才和装备等各种资源实行统一调配，优势互补，形成了“分工明确、组织有力、整体协作、士气高昂”的有利局面。　　充分依靠集团公司“集约化、专业化、一体化”优势，紧紧依托中国石油强大的勘探开发、工程建设、生产运营、物资装备、油气销售和后勤保障力量，正是集团公司整体优势的充分发挥，迸发出了项目建设强大的推动力。　　截至目前，钻井工程和地质成功率实现双100%，不仅钻井周期比以前在此作业的外国公司缩短了一半还多，而且还形成了8项钻井配套专有技术，创造了9项钻井纪录。　　启示二：对口支持，靠前服务，构建新型甲乙方融合体系，市场化运作激发项目建设不竭活力 　　阿姆河天然气项目的运作，必须打破常规，创新思维。　　2008年8月，集团公司总经理蒋洁敏在阿姆河项目调研时，提出项目建设要“引入竞争机制，避免出现独生子，克服生长质量不高的毛病，认真选择建设队伍”，对阿姆河项目建设与管理提出了新思路。　　按照集团公司党组对阿姆河项目“对口支持”和“市场化运作”的要求和定位，一种全新的项目管理模式开始发挥作用，绽放出创新的光芒。　　在阿姆河项目运作中，通过公开、公平的招投标程序和严格的审查，拥有制服“三高”气田利器和丰富的勘探开发与管理经验的川庆钻探工程公司作为对口支持单位为项目提供一体化服务。拥有陆上地震勘探市场份额全球第一位的东方物探公司和拥有较强施工力量和技术的工程公司等一批实力雄厚的中国石油企业，相继中标阿姆河天然气项目。项目的每个关键环节，都体现了最优化的管理思路。针对当地操作工人短缺，技术水平无法保障安全平稳生产的实际状况，采取建管分离的办法，实行生产运行总承包，全权委托国内具有丰富天然气生产经验的西南油气田公司，负责项目生产运行，确保一期工程按期投产和平稳运行。　　同时，阿姆河项目明确“对口支持”不是“大包大揽”，市场化运作不是“包而不管”。通过采取“统分结合”的技术服务公司管理模式，因地制宜，实现效率最优化。针对各个技术服务公司海外运作经验和技术优势的不同，采取“放手支持”和“靠前服务”的不同管理方式。对技术和海外市场运作都具有优势的公司，采取以市场合同化管理为主的放手支持方式。　　对技术力量雄厚但缺乏海外市场运作经验的公司，组织专门团队给予传、帮、带等靠前服务；对涉及作业区的安全、环保以及重大公共突发事件等，由项目公司统一协调和管理。　　在特殊的国情、特殊的背景和特殊的条件下，阿姆河项目采取“对口支持+市场化运作”的定位，无疑开启了国际项目合作新思路，探索了新道路。有专家这样评说。　　实践表明，正是这种管理体制下，项目公司在面对众多集团公司兄弟企业时，打消了思想上的顾虑，“胳膊肘不向里拐”，按照市场机制，优胜劣汰，精选队伍，使中国石油在海外项目上有了更大的底气和胜算，也为资源国合作方做出了榜样。东方物探在阿姆河项目三维采集任务中采用24小时不间断的采集方式，其中8634A队创下一个月的采集工作量等于过去“合作队”时十个月的总工作量。　　回过头来看，这种依托于项目公司为管理主体，技术服务公司为协作方的“1+N”管理模式，也构建了中国石油海外企业新型“甲乙方”的融合体系。每周、每月定期组织的生产协调会议、联席会议成为项目建设最为关键的“两会”，问题发现在最早，措施制定在最前，避免了无序竞争，加强了对外协调。各技术服务公司还通过提前动迁设备、提前组织人员到位，抢出近6个月的工期。　　对口支持和市场化运作，激发出项目建设不竭的活力，也孕育出巨大的商机，拓展了中国石油海外企业发展的空间。工程公司土库曼分公司与当地企业联手组成战略合作伙伴，共同开拓阿姆河项目和油气工程建设市场。仅有10余名中方员工的中技开土库曼分公司凭借优质服务在阿姆河项目上创出大市场，年销售收入突破一亿美元。　　阿姆河见证了中国石油速度，见证了中国石油的实力。一位在外国钻井公司工作过的土库曼籍员工用“惊叹”二字表达了对中国石油人的敬意：“以前，我所在的钻井队6年时间打了5口井，有3口报废，1口井喷失控。而你们居然在7个月里成功完钻3口井，太令人惊叹了！” 　　启示三：提前谋划，无缝衔接，“三介入”的实施为项目提速提效注入了强劲动力 　　正常需要三年左右时间才能建成的同类工程，需要在18个月的有效建设期里建成投产，根据产品购销协议和有关合同，不能按期投产，损失最大的将是中方。阿姆河项目建设者面临一次大考，这是祖国和人民的检阅，也是资源国政府和合作方的检验。　　只有提前完工的方案，没有误工和延期的结果。这是项目负责人讲得最多的一句话。　　压力面前，谋思路、找出路。为保证合格天然气如期采输，阿姆河项目积极推行“PMC(项目管理咨询)+EPCC(设计、采办、施工、试运行)”的介入式管理，推动工程建设持续提速提效。　　管理全面介入，创造中国石油速度。在施工管理过程中，严格按施工计划、质量要求和操作规程执行，把住每一个分项目的时间控制节点。组织开展“三查四定”活动，建立起“六道”质量检查防线，构筑了优质工程的盾牌。施工现场狠抓安全教育管理，严格执行反违章禁令，强化各环节安全监督，提前38天建成中亚地区技术最先进的天然气处理厂。　　PMC全面介入，展现中国石油管控水平。由中国石油寰球公司和阿姆河公司组成PMC，常驻EPCC项目部，解决项目组织、技术方案、计划控制等关键问题，确保现场施工质量和进度。第一处理厂硫黄回收尾气烟囱塔架是处理厂最高最大的吊装设备，为了确保一次吊装成功，PMC工程师与技术服务单位先后五次讨论方案，六易吊装方案，最终高达100米、重达上百吨的尾气烟囱塔架实现一次吊装成功。　　投产准备全面介入，实现提前向国脉供气。如果说工程建设打了个漂亮的“阵地战”，那么开工投产就是立体化的大决战。为确保一次投产成功，成立专门开工投产机构，反复推敲投产方案，确定详细组织实施计划。在此基础上，组织工程建设公司、川庆钻探公司、西南油气田等单位模拟实际投产状况，多次开展演练，“联合军演”为顺利投产奠定了坚实基础。　　“三介入”式管理，使项目建设周期缩短一半，将西方公司认为2009年年底不可能实现通气的目标变成了现实。　　启示四：构建四个方面和谐，为海外项目更好更快发展凝心聚力 　　阿姆河项目启动以来，面对不同建设团队，不同企业文化以及资源国特点，项目公司积极构建和谐，着力营造加快项目建设的良好环境。　　甲乙方和谐，合作伙伴成战友。以招标合同为依据，项目公司和技术服务公司发挥自身优势，加强彼此沟通，解决重大问题。与此同时，还积极为技术服务公司协调解决劳务许可、清关运输、安全环保及公共突发事件等问题，让乙方轻松上阵。一家技术服务公司的负责人说：项目公司不像甲方，全心全意为乙方提供各种支持和服务，让我们遇到问题和麻烦时有了主心骨。　　乙方相互和谐，联手做兄弟。虽然专业不同，但目标一致，同为中国石油海外企业，团结协作、资源共享，提高了资源利用率。　　推进项目与政府和谐，创造良好合作环境。胡锦涛主席、温家宝总理、李克强副总理在土库曼斯坦访问期间，对阿姆河项目提出要建设友谊工程，让土库曼人民得到实惠。集团公司党组和蒋洁敏总经理多次作出安排，落实具体工作。阿姆河公司通过定期与资源国主管部委协调沟通，加强联系，促进合作。土库曼斯坦总统两次视察建设工地，主管油气的副总理6次到现场，及时解决项目建设难题。中国石油参建企业积极投身社会公益事业，累计投入725万元用于改善教育、医疗和残疾人救助等方面，受到土国各界赞誉。　　促进两国员工和谐，友谊之花枝繁叶茂。不同的国情，不同的文化，随着项目建设的进程，两国员工友谊日益加深。项目启动以来，中国石油员工尊重资源国风俗，恪守法律规定，积极帮助当地员工学技术，提高专业技能。据统计，已先后开展各类培训2万余人次，为当地培养焊工、钻井工、电工、钳工等技术工人3000余名。中国石油参建企业已经连续3年将当地“优秀员工”送到中国内地参观、学习、疗养，增进了当地员工对中国的了解，激发了他们的工作热情。　　奔流的阿姆河，见证了中国石油人坚定走出去推进国际能源合作的不凡旅程，也见证了中国石油人开展国际化经营的不懈努力。阿姆河模式的探索，成功实践了中国石油资源、市场、国际化三大战略，必将为中国石油海外项目建设提供有益的借鉴。

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